Phát triển sản phẩm tinh gọn

Tiếp theo bài trước: 14 Nguyên lý tinh gọn

lean-thinking-house-phat-trien-spHai trụ cột và 14 nguyên tắc là lõi của Tư duy tinh gọn. Tuy nhiên có những nguyên tắc và phương pháp khác để học thật kĩ từ sự cạnh tranh, nhất là trong phát triển sản phẩm Tinh gọn.

Người Toyota điều hành tốt hai quy trình cốt lõi này, (1) phát triển sản phẩm và (2) sản xuất. Những nhà nghiên cứu của Đại học Michigan đã thực hiện một nghiên cứu trong 3 năm về Toyota và những công ty tại Bắc Mỹ về hiệu quả của phát triển sản phẩm [LM06b]. Kết quả thì sao? …

Ví dụ, thời lượng hoàn thiện thiết kế cho khuôn dập (die)1 trung bình là năm tháng đối với những kỹ sư ở Toyota và mười hai tháng cho những đối thủ khác. Tất cả điều này Toyota dựa vào hiệu quả của các phương pháp phát triển, trong lúc họ duy trì được tỉ lệ phát triển-để-bán hàng thấp nhất trong những công ty sản xuất ô tô lớn trên thế giới.

Họ đã làm thế nào? Trọng tâm của phát triển sản phẩm tinh gọn là gì? Câu trả lời:

“Học kĩ cuộc cạnh tranh”2

Khi Toyota phát triển chiếc xe lai (hybrid) Prius, họ đã tạo ra những gì?

  • thiết kế của chiếc xe (và triển khai phần mềm nhúng); trong phát triển, họ có một dòng giá trị tri thức để tạo ra một dòng giá trị sản xuất có khả năng đem lại lợi nhuận.
  • hiểu biết hay thông tin – về khách hàng và các sản phẩm tương tự, …

Phát triển sản phẩm tinh gọn (LPD) tập trung vào việc tạo ra nhiều kiến thức hữu íchhọc tập tốt hơn chứ không phải cạnh tranh.

Ngoài ra, tận dụng kiến thức đó và không lãng phí thành quả của sự nỗ lực bằng cách quên đi những gì đã được học. Hình 1.8 và 1.9 minh họa một số phương pháp tinh gọn trong LPD để học kĩ sự cạnh tranh; các phần tiếp theo sẽ thảo luận chi tiết một số mục.

Học được nhiều giá trị hơn, chi phí thấp hơn

Không phải mọi kiến thức hay thông tin mới đều có giá trị; lý tưởng là tạo ra những thông tin hữu ích mà có tính kinh tế [Reinertsen97]. Đó là một thử thách bởi vì nó là một tiến trình khám phá —bạn mất một số thứ và được một số thứ.

Một chiến lược tinh gọn tổng quát, dựa trên cái nhìn sâu sắc đơn giản từ lý thuyết thông tin, là để tăng giá trị của thông tin được tạo ra và giảm chi phí tạo ra kiến thức.

Thông tin có giá trị cao hơn—Có nhiều cách. Ví dụ:

  • Tập trung vào những thứ không chắc chắn—Lựa chọn triển khai và kiểm thử sớm những thứ chưa rõ ràng hoặc rủi ro. Giá trị của phản hồi là độ chính xác cao bởi vì đầu ra sẽ ít tiên lượng–những thứ mang tính tiên lượng không dạy cho chúng ta điều gì nhiều.
  • Tập trung vào kiểm thử sớm và phản hồi—Thông tin có chi phí thực sự của sự chậm trễ, đó là lí do tại sao kiểm thử chỉ một lần khi kết thúc một chu trình dài—bị thúc đẩy bởi sự tối ưu hóa cục bộ sai lầm trong việc tin rằng điều đó có thể làm giảm chi phí kiểm thử—luôn luôn là một việc làm không có hiệu quả. Có thể sẽ rất tốn kém để khám phá ra trong quá trình thực hiện kiểm thử hiệu năng áp lực, sau 18 tháng phát triển, đó là một quyết định về sự thiếu sót quan trọng về kiến trúc. Trong phát triển tinh gọn, các chu trình ngắn với những vòng phản hồi sớm là cần thiết; bằng cách thực hiện những thứ chưa thể dự đoán được sớm và trong các chu trình ngắn bao gồm việc kiểm thử, sẽ giảm được chi phí do sự chậm trễ.3

Thông tin có chi phí thấp hơn—Ở phần “Lợi ích gián tiếp của giảm kích cỡ lô và chu kỳ” đã kiểm tra cách áp dụng nguyên tắc tinh gọn để làm giảm tổng chi phí của các quy trình. Thực tế mọi người có thể nhìn vào các phương pháp này như là thành công trong việc giảm chi phí thay đổi—cạnh tranh nhanh hay linh hoạt. Và điều đó bao gồm giảm chi phí học tập. Ví dụ:

  • Tập trung vào tự động hóa kiểm thử trên diện rộng—để học về các lỗi và thái độ. Chi phí của kiểm thử tự động thực hiện lại một cách tuần tự là quan trọng trong việc so sánh với phản hồi sớm có giá trị.
  • Tập trung vào tích hợp thường xuyên hoặc liên tục—để học về các lỗi và thiếu sự đồng bộ. Và bằng việc tích hợp thường xuyên trong các lô nhỏ, nhóm sẽ giảm tổng chi phí trung bình bằng hiệu ứng “hồ và đá”.
  • Tập trung huấn luyện từ các chuyên gia và lan tỏa tri thức—để giảm chi phí do việc phát minh lại.

Nhịp

Làm việc với một nhịp điệu hay nhịp (cadence) đều đặn là một nguyên tắc của Tinh gọn, trong cả sản xuất và phát triển [Ward06]. Một nhịp đập ổn định của trái tim. Trong sản xuất tinh gọn, nó được gọi là thời gian takt.4 Trong phát triển gọi là nhịp. Nhịp là một nguyên tắc mạnh mẽ trong phát triển sản phẩm tinh gọn, vì vậy chủ đề này sẽ được xem xét kỹ hơn…

Có một số nhịp cơ bản và rất con người: con người tôn trọng hoặc muốn nhịp cuộc sống và công việc của họ—và đánh giá cao hoặc muốn các nghi thức bên trong những nhịp này [Kerth01]. Hầu hết chúng ta làm việc trong một nhịp bảy ngày trên tuần. Có nghi thức họp hằng tuần vào sáng Thứ 3. Và cứ như vậy. Đơn giản, nhịp điệu trong công việc làm tăng khả năng phán đoán, lên kế hoạch và điều phối. Ở mức độ sâu hơn, nó phản ánh nhịp điệu mà chúng ta đang sống trong cuộc đời này.

hva-lean-thinking-outlearn-sHình 1.8 Cách thức để học kĩ sự cạnh tranh

hva-lean-thinking-outlearn-2-sHình 1.9 – Các phương pháp LPD

Nhịp và đóng khung thời gian

Một phương pháp phổ biến để cải tiến nhịp là đóng khung thời gian, chu kỳ cố định và thường là ngắn của hoạt động phát triển (ví dụ như đóng khung thời gian là 2-tuần). Nhóm được kỳ vọng là chuyển giao hay trình diễn một thứ gì đó khi kết thúc một khoảng thời gian cố định—lý tưởng là một thứ gì đó nhỏ và hoàn thiện tốt hơn là một thứ gì đó lớn mà chỉ hoàn thành một phần. Thời lượng không thể thay đổi, nhưng phạm vi công việc có thể linh hoạt để phù hợp với khung thời gian đã định sẵn. Đóng khung thời gian không phải là một tiên dược cho mọi vấn đề trong các công việc trí tuệ, nhưng nó có các ưu điểm sau:

  • Đóng khung thời gian thúc đẩy nhịp
  • Hoạt động phát triển thường là những công việc không có giới hạn (hoặc giới hạn yếu). Khi một nhóm biết rằng đóng khung thời gian vào ngày 15 tháng 3, điều đó sẽ giới hạn những công việc không rõ ràng và tăng độ tập trung. Vì vậy đóng khung thời gian giới hạn sự phình ra của phạm vi, giới hạn “mạ vàng” và tăng độ tập trung.
  • Đóng khung thời gian giảm các tê liệt phân tích.
  • Giả sử bạn ở trong trường đại học và có một bài tập phải nộp vào Thứ Hai. Khi nào bạn sẽ bắt đầu làm? Đối với nhiều người, câu trả lời là “Gần sát Thứ Hai”. Điều này gọi là Hội chứng Sinh viên [Goldratt97] và đóng khung thời gian là một đối trọng.
  • Nếu các nhóm phải chuyển giao một số thứ đã hoàn thiện chính xác trong hai tuần, sự lãng phí và không hiệu quả trong các phương pháp làm việc hiện tại trở nên rõ ràng một cách đau đớn. Đóng khung thời gian tạo động lực để cải tiến—hiệu ứng cải tiến “Hồ và đá”.
  • Đóng khung thời gian đơn giản hóa việc lập lịch.
  • Con người có thể nhạy cảm với thay đổi thời gian hơn với thay đổi phạm vi—“Muộn rồi” tác động mạnh mẽ hơn là “Nó không hẳn là điều tôi muốn”. Đóng khung thời gian giảm sự xói mòn niềm tin thường xảy ra khi mọi người hay nói “… có thể hơn một tuần nữa mọi thứ sẽ ổn.”

Tái sử dụng thông tin hoặc tri thức

Ngoài những thay đổi dài hạn đối với văn hóa cố vấn bởi các kỹ sư giỏi và các quản lý-giáo viên để tái sử dụng thông tin, một công cụ chia sẻ đơn giản có thể trợ giúp. Trong việc huấn luyện, chúng tôi đã nhận thấy wiki là công cụ thành công nhất. Chỉ với một ứng dụng “Web2.0” đơn giản là có thể vượt qua tất cả công cụ cũ lấy tài liệu làm trung tâm.

Phòng của nhóm với quản lý trực quan

lean-thinking-phong-quan-ly-truc-quanPhát triển sản phẩm tinh gọn khuyến khích phòng làm việc nhóm (hoặc “phòng lớn”—đủ lớn cho cả nhóm ngồi) không có vách ngăn hay tường, nơi nhóm liên-chức năng làm việc, họp hành, và kỹ sư trưởng của doanh nghiệp sẽ ngồi ở đó. Để hỗ trợ quản lý trực quan các bức tường sẽ treo các màn hình\bảnglớn hiển thị các thông tin về dự án và kỹ thuật. Phòng làm việc nhóm trái ngược với hình ảnh mọi người làm việc trong các phòng riêng hoặc các khoang riêng, những thứ sẽ trở thành rào cản giao tiếp giữa các thành viên nhóm. Để thảo luận chi tiết hơn, hãy xem phần “Quản lý trực quan cho các hàng đợi trong công việc trí tuệ”.

Kỹ sư trưởng của doanh nghiệp với điều hành kinh doanh

Có hai lĩnh vực chính trong việc tạo ra sản phẩm là: marketing và kỹ thuật. Trong hầu hết các tổ chức sản xuất mà chúng tôi ghé thăm, việc lãnh đạo hai lĩnh vực này thường được tách rời. Ví dụ, nhóm quản lý sản phẩm chịu trách nhiệm về các mục tiêu kinh doanh và lựa chọn tính năng, thành viên của nhóm này không phải là những kỹ sư giỏi. Toyota làm khác hẳn. Họ kết hợp vai trò lãnh đạo marketing và kỹ thuật trong một kỹ sư trưởng có khả năng kinh doanh tuyệt vời cùng với “kỹ thuật cao nhất”, người này cũng sẽ làm cho hòa hợp và có trách nhiệm với thành công về kinh doanh sản phẩm mới, và hiểu biết về thị trường.5

Thiết kế đồng thời theo lô

Bạn đã từng nhìn thấy tiến trình phát triển như sau chưa?

  1. chọn hoặc làm bản mẫu một giải pháp hoặc thiết kế (một giao diện người dùng, một cấu trúc,…)
  2. cải thiện bản mẫu đó
  3. chuyển giao

lean-thinking-thiet-ke-theo-loThiết kế đồng thời theo lô còn được gọi là thiết kế theo lô, và rất khác. Ví dụ, không chỉ một kỹ sư, hay một nhóm tạo ra thiết kế hệ thống tản nhiệt, mà một vài sự thay thế có thể được khám phá thêm tại Toyota khi các nhóm khác nhau làm việc đồng thời—và cũng như vậy cho các thành phần khác. Những bộ thay thế này được khám phá và kết hợp, và được sàng lọc dần trong các chu trình và hội tụ lại trong một giải pháp từ một nhóm lớn các giải pháp thay thế lúc đầu, sau đó thành nhóm nhỏ hơn và cứ tiếp tục như vậy. Họ học kĩ sự cạnh tranh bằng cách gia tăng các giải pháp thay thếkết hợp chúng.

Một bước trong phần hướng dẫn này là khám phá ra ít nhất hai giải pháp thay thế cho những thành phần thiết kế không tầm thường trong các hội thảo thiết kế. Ví dụ, thay vì tất cả tập trung xung quanh một bảng trắng trên tường và cả nhóm thực hiện một thiết kế, hãy chia thành hai nhóm và thiết kế trên hai bảng lớn ở hai đầu phòng làm việc. Sau mỗi 30 phút hoặc khoảng thời gian tầm đó nhóm này tới bảng thiết kế của nhóm kia để rồi “thể hiện và trình bày”—thu thập các ý tưởng.

Các bài học về Sản xuất Tinh gọn có thể trợ giúp sự phát triển không?

Phát triển sản phẩm mới (PTSPM) hoặc nghiên cứu và phát triển là quá trình sản xuất lặp không thể dự đoán được (sản xuất), và giả định chúng giống một nguyên nhân về lạm dụng các phương pháp quản lý “lợi thế theo quy mô” trong sản xuất vào đầu những năm 1900; ví dụ, sản xuất liên tiếp và chuyển giao lô lớn về kỹ thuật.

Tuy nhiên, một số nguyên tắc và ý tưởng áp dụng trong sản xuất tinh gọn—bao gồm chu trình ngắn, lô nhỏ, dừng lại và sửa, quản lý trực quan và lý thuyết hàng đợi—đã được áp dụng thành công trong phát triển sản phẩm tinh gọn. Tại sao vậy? Sản xuất tinh gọn hiện đại khác biệt, các lô nhỏ, các chuỗi, và các chu kỳ ở phương diện phản tư sâu sắc lý thuyết hàng đợi (trong số các nguồn khác của sự minh triết)—một nguyên tắc đã được tạo ra cho những hành vi thay đổi trong mạng lưới, điều đó giống với phát triển sản phẩm hơn là sản xuất truyền thống.

Thật trớ trêu, trong một số tổ chức các kỹ sư sản xuất đã làm một cuộc cách mạng và áp dụng sản xuất tinh gọn, rời xa “lợi thế theo quy mô” hướng tới luồng và linh hoạt với các lô nhỏ mà không còn lãng phí. Nhưng những bài học này—những thứ phù hợp với PTSPM—vẫn không được sử dụng bởi các nhà quản lý phát triển, họ tiếp tục áp dụng các phương pháp đã tìm thấy trong quản lý sản xuất lợi thế theo-quy mô-cũ.

Tất cả những gì đã nói cho thấy một lưu ý là: PTSPM không phải sản xuất, và sự giống nhau giữa hai cái lĩnh vực này là rất mong manh. Không giống sản xuất, PTSPM (và phải) đầy sự khám phá, thay đổi và bất định. Vài sự thay đổi trong phát triển sản phẩm mới là bình thường và đáng khao khát; hơn nữa không có thứ gì mới được làm ra. Vì vậy Tư duy tinh gọn bao gồm những phương pháp duy nhất cho PTSPM.

KẾT LUẬN

Khi bạn nghiên cứu Tư duy tinh gọn, thật dễ để thấy đó là một hệ thống rộng lớn bao gồm toàn bộ các nhóm và chức năng của doanh nghiệp, bao gồm phát triển sản phẩm, bán hàng, sản xuất, dịch vụ và nhân sự. Tinh gọn áp dụng ở quy mô doanh nghiệp.

Tư duy tinh gọn không chỉ là các công cụ như quản lý trực quan hay quản lý hàng đợi hoặc đơn giản là loại bỏ lãng phí. Như đã quan sát thấy ở Toyota, hệ thống doanh nghiệp đặt trên nền tảng các quản lý-giáo viên trong tư duy tinh gọn, với các trụ cột là tôn trọng con người và liên tục cải tiến. Để thành công với tư duy tinh gọn sẽ mất nhiều năm và đòi hỏi giáo dục và huấn luyện rộng khắp. Trích lời của Fujio Cho, chủ tịch của Toyota:

Nhiều công ty thành công ở Mỹ có sự tôn trọng cá nhân, thực hành kaizen và những công cụ [tinh gọn] khác. Nhưng điều gì là quan trọng để có mọi yêu tố gắn với nhau như một hệ thống. Đó là chúng phải được thực hành hằng ngày theo một cách rất nhất quán…

Phan Thị Thanh Lương và Nguyễn Việt Khoa dịch từ “Lean Primer”, tác giả Craig Larman và Bas Vodde.


  1. Die là một mẫu để dập hoặc khuôn đúc bằng thép hoặc bằng nhựa.
  2. Được nêu ra bởi Dr. Allen Ward, nhà nghiên cứu phát triển sản phẩm của Toyota
  3. Lưu ý giảm chi phí cho sự chậm trễ của thông tin trong phát triển sản phẩm luôn yêu cầu xây dựng và kiểm thử một số thứ gì đó.
  4. Takt – nhịp phách (tiếng Đức)
  5. Chúng tôi đã chứng kiến những sản phẩm thành công mà các nhà quản lý sản phẩm không phải là những kỹ sư giỏi – mặc dù họ cần phải là những nhà quản lý sản phẩm tuyệt vời, với khả năng hiểu biết tường tận về thị trường, sản phẩm, và khách hàng hiện tại.

Tài liệu tham khảo
  • LM06b – The Toyota Product Development System của Jeffrey Liker v{ James M. Morgan J. xuất bản năm 2006 bởi Productivity Press.
  • Reinertsen97 – Managing the Design Factory của Donald G. Reinertsen xuất bản năm 1997 bởi Free Press.
  • Ward06 – Lean Product and Process Development của Allen C. Ward xuất bản năm 2006 bởi Lean Enterprise Institute.

phản hồi

Has one comment to “Phát triển sản phẩm tinh gọn”

You can leave a reply or Trackback this post.

Leave a Reply

Your email address will not be published.