Diễn giải về Agile – Agile là gì? Ý nghĩa và tầm ảnh hưởng của Agile

,

Tác giả: Steve Denning | Nguồn: https://www.forbes.com

Agile là một phong trào toàn cầu lớn đang chuyển đổi thế giới công việc. Bắt đầu từ lĩnh vực phát triển phần mềm năm 2001, phong trào này hiện đang lan nhanh tới tất cả các bộ phận và loại hình tổ chức, theo nhận định năm 2016 của Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland và Hirakata Takeuchi trong bài viết “Nắm lấy Agile” (Embracing Agile) đăng trên Harvard Business Review – thành lũy về quản lý tổng hợp. Hàng trăm ngàn người trên khắp thế giới đang thực hành Agile.

Vậy Agile chính xác là gì? Sao ta có thể diễn giải về Agile khi có tới hơn bốn mươi biến thể được mô tả trong hình ảnh này của Lynne Cazaly, nhà thiết kế người Úc?

Hình ảnh thiết kế được Lynne Cazaly tái hiện bài nói chuyện của Craig Smith với sự cho phép của diễn giả. Bài thuyết trình và video có sẵn tại đây: https://craigsmith.id.au/2015/12/03/yow-2015-40-agile-methods-in-40-minutes/

Và tất cả những phương pháp (practice) Agile kia thì sao? Có tới hơn 70 phương pháp thực hành Agile khác nhau. Thậm chí Tuyên ngôn Agile, với chỉ bốn giá trị và mười hai nguyên tắc, cũng đủ khiến những người mới nhập môn căng não.

Làm sao để diễn giải trận bão lốc ngày một mạnh lên của những ý tưởng dường như khác nhau này đây?

Vì sao lại là Agile?

Hãy cùng bắt đầu với câu hỏi vì sao. Agile cho phép các tổ chức đối mặt với thay đổi liên tục. Agile cho phép họ phát triển thịnh vượng trong thế giới ngày một bất ổn, phức tạp và mơ hồ. Động lực cho sự phát triển của Agile bắt nguồn từ đam mê của những người yêu thích cách làm việc này và từ các tổ chức đang tạo nên những khám phá thay đổi cuộc sống: cách duy nhất để đối mặt một cách bền vững với thị trường ngày nay chính là nắm lấy Agile. Các công ty phải trở nên linh hoạt, bắt kịp tốc độ biến đổi nhanh chóng của bối cảnh mà họ đang sống. Khi quản lý phần mềm trở thành trung tâm thành công của hầu hết các doanh nghiệp, Agile trở thành chìa khóa để quản lý mọi thứ.

Trong một tổ chức Agile, các nhóm tự tổ chức liên tục cung cấp giá trị mới cho khách hàng. Bởi công việc được làm theo kiểu phân đoạn cùng sự tương tác liên tục với người dùng, tổ chức có thể không ngừng cải thiện việc họ làm với từng đối tượng khách hàng, đôi khi gần như ngay lập tức. Khi làm việc với một nhịp độ chung, nhiều nhóm có thể cùng xử lý những thách thức lớn phức tạp theo hướng được điều phối. Khi Agile được thực hành tốt, các nhóm làm việc trong một mô hình kinh doanh mà ở đó tổ chức tạo ra giá trị cho cả bản thân tổ chức và khách hàng. Mọi thứ, bao gồm những công việc đã hoàn thành, thông tin, tiền của, diễn ra một cách dễ dàng theo hướng tích hợp, giúp giảm hoặc loại bỏ các chi phí cận biên đồng thời thu về lợi nhuận khổng lồ để mở rộng tổ chức.

Agile nghĩa là làm việc thông minh hơn chứ không phải chăm chỉ hơn. Đây không phải phương pháp để làm nhiều việc hơn trong khoảng thời gian ngắn hơn, mà là tạo ra nhiều giá trị hơn với lượng công việc ít hơn.

Agile đáp lại thách thức trung tâm của kinh doanh ngày nay: làm sao để cung cấp những giá trị ngay lập tức, gắn kết, không chút trở ngại trên diện rộng. Kết quả như vậy, nếu có đạt được, là nhờ công nghệ, trong khi được thúc đẩy bởi quản lý Agile. Khi những bộ máy quan liêu quản lý từ trên xuống sử dụng công nghệ kĩ thuật số, học máy, các nền tảng, công nghệ blockchain hay Internet of Thing, họ thường chỉ thu được những kết quả nghèo nàn hơn. Việc cung cấp cho khách hàng những trải nghiệm không chút trở ngại vượt quá khả năng thực hiện của bộ máy quan liêu tập trung cục bộ. Đổi mới theo định hướng cục bộ với công nghệ mới thường tạo ra những thay đổi mà khách hàng không muốn hoặc không sẵn sàng trả tiền cho.

Cung cấp cho khách hàng những trải nghiệm không chút trở ngại đòi hỏi cả sự hợp tác liên tục giữa các bộ phận nội bộ và sự tương tác với khách hàng – điều mà các bộ máy quan liêu không thực hiện tốt. Những bộ máy quan liêu, cùng những chuỗi lệnh từ trên xuống, cũng không thể cải thiện đủ nhanh để tận dụng lợi thế của các cơ hội trên thị trường ngay khi chúng mới nổi lên.

Trong bối cảnh cạnh tranh, chỉ riêng bản thân công nghệ không tạo nên sự khác biệt bởi tất cả các công ty đều có thể sử dụng cùng một công nghệ. Chìa khóa chính là cách các công ty khéo léo sử dụng công nghệ đó. Động lực tạo nên thành công kĩ thuật số bền vững là Agile.

Agile nghĩa là gì?

Một tổ chức bám lấy Agile nghĩa là sao? Khi tôi nói những từ “agile” hay “linh hoạt”, bạn có thể nghĩ tới một con sóc, một vũ công ba-lê hay một cầu thủ bóng đá vô địch nào đó. Có lẽ bạn hẳn không nghĩ tới một tổ chức lớn – cồng kềnh, ì ạch, chậm chạp kiếm tiền từ bạn và cơ bản là không thân thiện. Nhìn chung, bạn không nghĩ về các tổ chức khi nói đến Agile bởi cơ bản thì họ không phải vậy. Chúng ta quen đối phó với những tổ chức làm việc theo cách đáng thất vọng và bận tâm với quy trình nội bộ riêng của họ. Châm ngôn của họ có thể là “Chúng tôi làm ra cái gì thì bạn lấy cái đó và đó là cách làm việc của chúng ta.” Do đó, khả năng để những tổ chức này có thể trở nên Agile hay linh hoạt là không rõ ràng. Nhưng những chuyến thực địa của Learning Consortium chỉ ra rằng thực sự những tổ chức Agile có tồn tại.

Sự thật là khi quan sát kĩ hơn chúng tôi nhận thấy các tổ chức đã nắm lấy Agile có ba đặc trưng chính.

1. Luật của Nhóm nhỏ

Đặc trưng chung đầu tiên của các tổ chức Agile là Luật của Nhóm nhỏ. Những nhà thực hành Agile chia sẻ hệ tư duy rằng công việc, về nguyên tắc, nên được hoàn thành trong những nhóm nhỏ liên chức năng tự chủ trong những chu kì ngắn với lượng công việc tương đối nhỏ và liên tục thu nhận phản hồi từ khách hàng hoặc người dùng cuối.

Trong thập kỉ đầu tiên của phong trào Agile, nhiều nỗ lực được thực hiện nhằm tìm kiếm cách tạo ra những nhóm hoạt động hiệu quả một cách nhất quán. Dĩ nhiên, ý tưởng về các nhóm không có gì mới lạ. Hầu hết chúng ta đều biết phép thuật này. Tất cả chúng ta đã từng một lần nào đó tham gia vào một nhóm nhỏ mà ở đó hoạt động giao tiếp diễn ra thông suốt mà không cần nỗ lực gì và cả nhóm dường như nghĩ và hành động như một. Khi chúng ta là thành viên của một nhóm như vậy, chúng ta có thể phân tích một tình huống, quyết định và hành động cứ như thể đó là một chuyển động đơn nhất, không bị gián đoạn. Niềm tin ấy được đáp lại bằng kết quả. Gần như thể nhóm có trí óc riêng. Trao đổi trực tiếp chỉ ra bất kì khác biệt nào trong quan điểm. Công việc trở nên vui vẻ.

Công việc trong hầu hết những tổ chức thế kỉ XX khác rất nhiều. Những hệ thống lớn triển khai những kế hoạch lớn cung cấp lượng lớn một loại sản phẩm tiêu chuẩn. Công việc được chia thành những đầu mục nhỏ vô nghĩa. Các cá nhân báo cáo cho những vị sếp – người đảm bảo kết quả công việc nhất quán và chính xác theo đúng các tiêu chuẩn. Sếp của sếp làm nhiệm vụ tương tự, và cứ thế, theo nấc thang quản lý. Kế hoạch và ngân sách được đề ra và phân bổ, từng phần một. Sự kết nối giữa bất kì mẩu công việc nào và ảnh hưởng của nó đối với khách hàng thường bị ẩn đi bởi những hệ thống lớn tập trung theo hướng cục bộ. Kết quả là gì? Chỉ 1/5 số công nhân hiện còn gắn kết với công việc, và ít hơn số đó thực sự đam mê – điều này là thảm họa cho những công ty đang ngày càng lệ thuộc vào lực lượng lao động được truyền động lực.

Trong suốt thế kỉ XX, hết tác giả này đến cây bút nọ đề xuất rằng làm việc trong các nhóm nhỏ là cách hoàn thành công việc tốt hơn. Mở đầu là Mary Parker Follett trong những năm 1920, rồi đến Elton Mayo và Chester Barnard trong những năm 1930, Abraham Maslow những năm 1940, Douglas McGregor những năm 1960, Peters và Waterman trong những năm 1980, rồi đến Smith và Katzenbach trong những năm 1990.

Tuy nhiên, hầu hết các tổ chức vẫn ngoan cố giữ hệ thống quan liêu của mình. Một phần là do niềm tin quản lý bảo thủ cho rằng các nhóm không thể thực hiện công việc hiệu quả và kỉ luật trên quy mô rộng: nhóm nhỏ có thể có ích trong việc giải quyết những vấn đề phức tạp đơn lẻ nhưng để vận hành cả một bộ máy công việc trong tổ chức lớn, quyết định khôn ngoan thường coi quản lý kiểu quan liêu tốt hơn.

Một lý do khác là hầu hết các nhóm trong các tổ chức của thế kỉ XX chỉ là cái danh mà thôi. Hầu hết những nhóm ấy chẳng phải là nhóm thực sự. Trưởng nhóm hoạt động giống như bất kì ông sếp trong bộ máy quan liêu nào.

Nhóm quan liêu:

– Từ trên xuống

– Trách nhiệm cá nhân

– Ít tương tác

Nhóm Agile

– Tự chủ

– Liên chức năng

– Nhiều tương tác

 

Thực tế, các nhóm tự tổ chức đạt được kết quả cao xuất sắc là rất hiếm. Tài liệu về các nhóm thường chỉ nói về những nhóm có hiệu quả cao – những nhóm không chỉ tốt hơn 10% hay 20% mà gấp hai ba, thậm chí mười lần – nhưng kết quả công việc của họ cao cũng chỉ vì yếu tố may mắn. Những ngôi sao phải được điều chỉnh sao cho hài hòa. Những người tốt phải làm cùng nhau. Cảm giác “hợp nhau” (chemistry) về phía cá nhân phải đúng. Bối cảnh phải có lợi. Bạn không thể dự trù kế hoạch hay khiến điều đó xảy ra. Bạn có thể khuyến khích. Nhưng cuối cùng nó cũng chỉ là một hạnh phúc bất chợt.

Chính Agile tìm ra cách tạo ra những nhóm hoạt động hiệu quả cao trên cơ sở nhất quán. Nếu có giải Nobel nào đó được trao cho việc quản lý, thực tế là không có, và nếu có bất kì đánh giá nào trên thế giới, thực ra cũng không có, thì những người sáng tạo ra Agile đáng được trao giải Nobel quản lý. Agile là một thành tựu đột phá được công nhận trong toàn giới phát triển phần mềm, dù nó vẫn chưa được hiểu và ghi nhận rộng rãi trong quản trị nói chung.

2. Luật của Khách hàng

Đặc trưng thứ hai của các tổ chức Agile là Luật của Khách hàng. Những nhà thực hành Agile theo đuổi việc cung cấp giá trị tới khách hàng. Nguyên tắc đầu tiên của Tuyên ngôn Agile là công nhận tầm quan trọng căn bản của khách hàng. Nhưng thành thực mà nói, trong thập niên đầu tiên của phong trào Agile, tâm điểm khách hàng chỉ được các nhà phát triển phần mềm coi là quan tâm thứ cấp: hầu hết sự chú ý được đặt vào việc thực hiện đúng nguyên tắc có được nhóm hiệu năng cao. Trong giai đoạn này, các nhóm thường rất ít liên lạc với khách hàng thật sự. Thay vào đó, khách hàng được đại diện bởi một đại diện ủy quyền có tên là “Product Owner” – người này, một cách kì diệu nào đó, biết khách hàng muốn gì.

Một khi Agile giải quyết được vấn đề tạo ra các nhóm hiệu năng caos một cách nhất quán, sự chú ý được chuyển sang việc chuyển đổi lịch sử về quyền lực thị trường từ tay người bán sang tay người mua. Những Product Owner này là ai và làm sao mà họ biết được khách hàng muốn gì? Câu hỏi này trở nên cấp thiết bởi theo Luật của Khách hàng, khách hàng bỗng dưng, đột ngột, không giải thích nổi, đầy hoang mang, trở thành ông chủ – gây bất ngờ lớn đối với các tổ chức của thế kỉ XX. Toàn cầu hóa, những luật định được bãi bỏ, công nghệ mới đặc biệt là Internet mang đến cho khách hàng những sự lựa chọn và khả năng kết nối với những khách hàng khác. Bỗng dưng khách hàng chịu trách nhiệm và mong đợi giá trị ngay lập tức, gắn kết và không chút trở ngại.

Hệ quả là các công ty phải nhìn nhận khách hàng theo hướng mới. Những công ty thế kỉ XX đã quen với thói khai thác và nhân bản khách hàng. Nếu một khách hàng không thích thứ gì đó mà họ cung cấp, công ty sẽ nói rằng “Chúng tôi hiểu bạn đang nói gì, nhưng đó là thứ chúng tôi đang cung cấp. Chúng tôi sẽ xem xét đưa ra những thay đổi ở mẫu sau, trong vài năm tới.” Trong thị trường cạnh tranh hơn ngày nay, nơi khách hàng kì vọng vào những phản hồi nhanh chóng, trơn chu và thân mật trên quy mô lớn, cách tiếp cận này ngày một kém hiệu quả. Khách hàng đang nghĩ “Tại sao ta phải đợi vài năm? Nếu các anh không sửa đổi ngay bây giờ, tôi sẽ tìm công ty khác có thể làm điều đó.”

Vị thế tối cao của khách hàng là khía cạnh rõ ràng nhất và khó nhất để đạt được của Agile. Giải thích sự khó hiểu này, một lý do được đưa ra là những nhà quản lý thế kỉ XX đã học vẹt những cụm từ như “khách hàng là số một” trong khi tiếp tục vận hành tổ chức theo cơ chế quan liêu từ trên xuống tập trung cục bộ chỉ chăm chăm đem lại lợi ích cho các cổ đông.

Không phải những tổ chức quan liêu ấy ngó lơ khách hàng. Họ làm những gì họ có thể làm cho khách hàng nhưng chỉ trong mức độ và giới hạn khả năng của hệ thống và các quy trình nội bộ mà họ có. Các công ty có thể nói rằng họ tập trung vào khách hàng nhưng nếu thông tin họ cần để trả lời những câu hỏi đơn giản của khách hàng bị giấu trong nhiều hệ thống mà không cho nhau biết, hoặc nếu dịch vụ chăm sóc khách hàng phải bị cắt đi để đạt được chỉ tiêu lợi nhuận quý, thì đành chia buồn cho khách hàng. Khách hàng chịu phần thiệt về mình. Trong bộ máy quan liêu từ trên xuống “khách hàng là số một” chỉ là một câu khẩu hiệu: những hệ thống, quy trình và mục tiêu nội bộ được đặt lên trước.

Tổ chức quan liêu:

– Tập trung vào nội bộ

– Tư duy cố hữu

– Cố thủ với những thuận lợi sẵn có

– Kiếm tiền cho các cổ đông

Nhà quản lý – Khách hàng – Nhân viên

Tổ chức Agile: 

– Tập trung ra bên ngoài

– Tư duy phát triển

– Tạo lợi thế mới

– Cung cấp giá trị cho khách hàng

 

Trong tổ chức Agile, “tập trung vào khách hàng” mang nghĩa hoàn toàn khác. Trong những tổ chức Agile thực sự, tất cả mọi người đều thấm nhuần một cách mê mẩn việc mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng. Tất cả mọi người trong tổ chức có hướng nhìn rõ ràng tới khách hàng cuối cùng và có thể thấy công việc của họ mang lại hoặc không mang lại giá trị cho khách hàng như thế nào. Nếu công việc của họ không tạo thêm giá trị cho bất kì khách hàng hoặc người dùng nào, ngay lập tức một câu hỏi được đặt ra rằng vì sao công việc lại được thực hiện. Công ty điều chỉnh mọi thứ – mục tiêu, giá trị, nguyên tắc, quy trình, hệ thống, phương pháp, cấu trúc dữ liệu, ưu đãi – để tạo ra giá trị mới liên tục cho khách hàng và nhanh chóng loại bỏ bất cứ thứ gì không có khả năng đóng góp cho những điều đó.

3. Luật của Mạng lưới

Đặc trưng thứ ba là Luật của Mạng lưới. Những nhà thực hành Agile nhìn nhận một tổ chức như một mạng lưới thông minh và minh bạch của những thành viên đang hợp tác nhằm hướng tới mục tiêu chung là làm hài lòng khách hàng.

Trong những năm đầu của phong trào Agile, người ta giả định chung chung rằng nếu bạn có thể có những nhóm hiệu năng cao thì tổ chức sẽ là “Agile”. Hóa ra không phải vậy. Nếu phần còn lại của tổ chức được vận hành theo cơ chế quan liêu từ trên xuống tập trung vào cắt giảm chi phí hay tăng giá cổ phiếu hiện thời thì chưa đủ để khiến nhóm Agile tập trung hoàn toàn vào việc mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Cơ chế từ trên xuống làm suy yếu, và nếu cứ tiếp tục như vậy, dần dần sẽ giết chết các nhóm Agile.

Hơn nữa khi các nhóm Agile được đặt trong một cơ chế quan liêu, sự hợp tác giữa các nhóm có thể là gây ra vấn đề tương tự như sự hợp tác giữa các bộ phận trong một bộ máy quan liêu đơn thuần.

  1. Quan liêu
  2. Nhóm Agile
  3. Nhóm Agile trong cơ chế quan liêu
  4. Mạng lưới Agile

Vấn đề lan rộng, thậm chí trong những tổ chức chủ động nắm lấy Agile ở mức độ nhóm. Trong những khảo sát được thực hiện ở Scrum Alliance, chúng tôi nhận thấy khoảng 80-90% các nhóm Agile chịu căng thẳng do khác biệt giữa cách nhóm Agile hoạt động và cách cả tổ chức vận hành. Trong một nửa số trường hợp này, sự căng thẳng được đánh giá là “nghiêm trọng”.

Luật của Mạng lưới là một biên giới mới của phong trào Agile – làm thế nào để khiến toàn bộ tổ chức trở nên Agile. Đây là vấn đề khó giải quyết bởi Agile đại diện cho một quan niệm về tổ chức khác biệt hoàn toàn. Trung tâm của tư duy quản lý thế kỉ XX là quan niệm coi công ty là một cỗ máy ổn định hiệu quả hướng tới mục tiêu khai thác mô hình kinh doanh sẵn có. Như Eric Schmidt và Jonathan Rosenberg, hai nhà điều hành của Google từng viết trong cuốn How Google Works (Google hoạt động như thế nào) “Kiểu tư duy Quản trị kinh doanh truyền thống khẳng định rằng bạn phải tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ rồi đóng cửa pháo đài và chiến đấu với nước sôi và những mũi tên cháy rực.”

Pháo đài được vận hành từ trên xuống, với giả định rằng cấp trên hiểu biết nhất. Pháo đài được “xây dựng nhằm giảm thiểu rủi ro và bảo vệ mọi người trong những chiếc hộp và silô của nó”, như lời giáo sư trường kinh doanh John Kotter. Mọi người “đang làm việc trong một hệ thống được thiết kể để hoàn thành xong việc hôm nay – một hệ thống yêu cầu hầu hết mọi người, ngay từ đầu, im lặng, nhận lệnh và thực hiện công việc theo cách lặp đi lặp lại.” 

Qua nhiều thế kỉ, nhiều sửa đổi được khám phá ra nhằm giảm bớt bản chất tĩnh của tổ chức, bao gồm những lực lượng đặc biệt, các nhóm dự án đặc biệt, các phòng chiến lược, nhóm hổ báo, shunk work (nhóm hoạt động có thể tự quyết mà không cần xin ý kiến của công ty mẹ), nghiên cứu và phát triển (R&D), tư duy thiết kế, v.v… Nhưng những cách này vẫn sửa theo cùng quan điểm coi công ty là một cỗ máy tĩnh với cơ chế báo cáo theo chiều dọc. Tổ chức tiếp tục vận hành như một tàu chiến khổng lồ – lớn và hiệu quả nhưng chậm và khó điều khiển.

Ngược lại, khi toàn bộ tổ chức thực sự Agile, tổ chức đó ít giống một tàu chiến khổng lồ mà giống một tiểu hạm đội hay những chiếc tàu tốc độ cao nhỏ hơn. Thay vì là một cỗ máy tĩnh, tổ chức là một mạng lưới sống động hữu cơ của những nhóm hoạt động hiệu quả. Trong những tổ chức này, quản lý công nhận rằng năng lực nằm ở bất kì đâu trong tổ chức và đổi mới sáng tạo có thể đến từ bất kì đâu. Toàn bộ tổ chức, bao gồm cấp lãnh đạo, thấm nhuần suy nghĩ mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Các nhóm Agile tự bắt đầu trước và tương tác với các nhóm Agile khác để giải quyết những vấn đề chung. Kết quả là cả tổ chức chia sẻ hệ tư duy chung trong đó tổ chức được nhìn nhận và hoạt động như một mạng lưới liên kết các nhóm hoạt động hiệu quả cao.

Ngạc nhiên thay: Các tổ chức Agile phân cấp!

Một hiểu nhầm phổ biến coi các tổ chức Agile buộc phải phẳng hay nói cách khác là không phân cấp. Trong một số tổ chức Agile, cấp quản lý cao nhất vẫn có chức năng quan trọng trong việc đưa ra định hướng cho tổ chức. Mọi người vẫn bị đuổi nếu không hoàn thành được công việc. Nếu có bất kì chuyện gì xảy ra, động lực đạt kết quả cao trong một tổ chức Agile thậm chí còn nghiêm khắc hơn trong một cơ chế quan liêu. Những người hoạt động kém hiệu quả lẩn trong hang cùng ngõ hẹp của bộ máy quan liêu. Trong tổ chức Agile, sự minh bạch tuyệt đối tạo ra trách nhiệm kiểm tra chéo lẫn nhau.

Nhưng tính phân cấp trong tổ chức Agile rất khác so với tình phân cấp trong một bộ máy quan liêu. Đó là sự phân cấp về năng lực chứ không phải phân cấp theo quyền hạn. Hỏi về thành quả không có nghĩa là hỏi xem bạn có làm hài lòng sếp không mà là liệu bạn có tạo ra thêm giá trị nào cho khách hàng của mình không. Tổ chức vận hành với cơ chế giao tiếp tương tác, theo cả chiều dọc và chiều ngang. Bất cứ ai cũng có thể nói chuyện với bất kì người nào khác. Ý tưởng đến từ mọi nơi, từ cả khách hàng. Như một mạng lười, tổ chức trở thành một cơ thể sống đang phát triển, học hỏi và thích ứng, cơ thể sống ấy liên tục khai thác những cơ hội mới và gia tăng giá trị cho khách hàng. Khi thực hiện đúng, việc liên tục mang đến cho khách hàng giá trị mới từ lượng công việc ít hơn mang đến cho tổ chức cung cấp giá trị ấy nhiều lợi ích hơn.

Nhờ vậy, Agile tạo sự khác biệt lớn giữa khai thác và khám phá. Tất cả các bộ phận của tổ chức đang không ngừng khám phá cách để mang đến cho khách hàng nhiều giá trị hơn.

Trong những năm đầu của Agile, những nhà phê bình cho rằng các nhóm nhỏ sẽ không bao giờ có thể xử lý những vấn đề lớn, phức tạp. Hóa ra một khi các nhóm được tập hợp trong một mạng lưới thúc đẩy bởi những cuộc bàn luận theo chiều ngang, tập trung cho mục đích chung và vận hành trong cùng một nhịp thì những mạng lưới các nhóm nhỏ ấy có thể xử lý những vấn đề lớn và phức tạp với sự linh hoạt như các nhóm nhỏ – và tốt hơn rất nhiều lần so với một bộ máy quan liêu.

Một hệ tư duy quản lý khác biệt

Ba luật  này – một là, các nhóm nhỏ thực hiện những nhiệm vụ nhỏ trong chu kì công việc ngắn lặp lại mang đến giá trị cho khách hàng; hai là, sự ám ảnh về việc liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng; và ba là, điều phối công việc trong một mạng lưới tương tác – giống như ba nguyên tắc cho phép Spotify cung cấp những danh sách bài hát được cá nhân hóa cho hơn một trăm triệu người dùng mỗi tuần, và Barclays bắt đầu trở thành ngân hàng Agile có thể cung cấp dịch vụ ngân hàng cá nhân hóa dễ dàng, nhanh gọn và tiện lợi trên quy mô lớn.

Khi Luật của các Nhóm nhỏ, Luật của Khách hàng và Luật của các Mạng lưới có hiệu lực, mọi người trong tổ chức cùng chia sẻ hiểu biết khác biệt về cách thế giới hoạt động và cách để tương tác với thế giới nhằm hoàn thành công việc.

Đối với những nhà lãnh đạo truyền thống lần đầu tiên đối mặt với Agile, những ý tưởng phản trực giác xuất hiện rất nhiều. Các nhà quản lý nhận thấy họ không thể bảo người khác điều họ phải làm. Các công ty kiếm nhiều tiền hơn bằng việc không tập trung vào kiếm tiền. Xử lý những vấn đề lớn đòi hỏi xây dựng những nhóm nhỏ xíu. Kiểm soát được tăng cường bằng cách không kiểm soát. Các nhà lãnh đạo ít giống những chiến binh chinh chiến oai hùng mà giống những người trông nom hay những bác làm vườn nhiều hơn.

Khi những nhà quản lý truyền thống bước vào một tổ chức Agile nơi những nghịch lý này là bình thường, họ tưởng như mình là những du khách đến thăm một quốc gia nước ngoài lạ lẫm nơi mọi thứ đều khác biệt: nơi có có thể nghĩa là không, nơi không ai trả những giá niêm yết, và nơi những tràng cười có thể thể hiện sự giận dữ. Những tín hiệu quen thuộc cho phép họ thực hiện chức năng như ở quê hương không hề xuất hiện. Ở đó họ thấy những dấu hiệu mới kì lạ và không thể hiểu nổi. Kết quả là họ bối rối, thất vọng và bất lực. Họ sẽ tự thấy mình mất định hướng và không đủ khả năng đối mặt với môi trường khác biệt cho tới khi những vị khách này nắm bắt được điều gì đang diễn ra, họ học được những dấu hiệu mới của quốc gia mới và thể hiện chúng trong hành vi của mình.

Đó là lý do vì sao không thể thực hiện Agile trong những giả định về thực hành quản lý hiện thời. Agile nghĩa là đi theo những giả định cơ bản là khác nhau. Đối với những nhà quản lý truyền thống, quy trình này thường không dễ chịu chút nào. Không hề dễ dàng. Nhìn từ ngoài vào, cảm giác có gì đó sai sai. Phải qua thời gian, trải nghiệm thực sự và thực hành thì Agile mới trở thành bản chất thứ hai và tự động. Không phải là “thực hiện Agile” mà là “trở nên Agile”.

Cuối cùng, Agile là việc tuân theo một hệ tư duy khác. Tầm quan trọng của tư duy Agile này được thể hiện rõ trong những chuyến đi thực địa của Learning Consortium. Khi mọi người trong tổ chức có tư duy đúng, việc sử dụng công cụ, quy trình và phương pháp nào không còn quan trọng, tư duy Agile khiến mọi thứ trở nên đúng đắn. Ngược lại, nếu họ không có tư duy Agile, dù họ triển khai mọi loại công cụ, quy trình và thực hành chính xác theo sách hướng dẫn thì cũng không thu được lợi ích nào. Agile là một hệ tư duy.

Ba luật của Agile

Agile do đó hoạt động theo ba luật – một, Luật của Nhóm nhỏ; hai, Luật của Khách hàng và 3, Luật của Mạng lưới. Chúng cùng nhau tạo ra những điều cơ bản của tổ chức Agile. Ba luật này cho phép chúng ta hiểu được vô số phương pháp Agile mà có thể hoặc không thể được áp dụng trong một ngữ cảnh cụ thể nào đó. Phương pháp có thể thay đổi, nhưng tư duy Agile áp dụng ba luật này là không đổi. Chúng mang đến hướng dẫn lâu dài chỉ ra điều gì tham gia vào quá trình khiến một tổ chức trở nên Agile.

Trong ba luật ấy, Luật đầu tiên – quan niệm rằng về nguyên tắc công việc nên được thực hiện bởi những nhóm nhỏ trong những chu kì ngắn được biết đến rộng rãi nhất trong thế giới Agile bởi đó là điều thu được nhiều sự chú ý nhất từ những nhà phát triển phần mềm trong thời kì đầu của phong trào Agile.

Nhưng chính luật thứ hai – ý tưởng về mục đích quan trọng nhất của một công ty là mang lại giá trị cho khách hàng – mới là luật quan trọng nhất bởi đó là nguyên tắc để hai nguyên tắc còn lại trở lên hợp lý và cho phép ta hiểu sâu sắc nhất về lý do cho cách vận hành của một tổ chức Agile.

Tuy nhiên mấu chốt của Agile lại thực sự là nguyên tắc thứ ba: ảnh hưởng của các nhóm hiệu năng cao và việc tập trung vào khách hàng có thể không tối ưu nếu cả tổ chức không vận hành như một mạng lưới tương tác. Khi ba yếu tố kết hợp lại cùng nhau và tập trung vào một mục tiêu ngoại biên chung là lúc ta thu được giá trị gia tăng bùng nổ từ việc thực sự nắm lấy Agile.

Tiết lộ: Tôi là cố vấn tình nguyện vì lợi ích cộng đồng và giám đốc không hưởng lương của SD Learning Consortium.