Ngừng than thở! Đến Yahoo còn thất bại trong quản trị (phần 4)

Vào tháng 8 năm 2012, Vanity Fair đã xuất bản một câu chuyện của Kurt Eichenwald kể về sự sụp đổ của Microsoft trong thập kỷ trước. Trong câu chuyện đó, Eichenwald cho rằng tai họa của Microsoft có nhiều vấn đề, nhưng ông nói rằng những người trong công ty đã đổ lỗi cho một hệ thống quản lý của Microsoft. Được gọi là “mô hình hiệu suất”, “đánh giá chuẩn (bell curve) ” hoặc “đánh giá nhân viên”, hệ thống buộc các nhà quản lý của Microsoft xếp hạng những người trong nhóm của họ từ tốt nhất đến tồi tệ nhất, với tỷ lệ cố định đi vào từng nhóm trong 5 hạng sau: những người biểu hiện tốt hàng đầu, người biểu hiện tốt, người biểu hiện trung bình, người dưới trung bình và người kém. Nhân viên xếp hạng kém sẽ thấy cuộc sống trở nên tồi tệ hơn khi không thể tăng lương, thăng tiến và nhận được tiền thưởng.

Như thể viết một bản cáo trạng, Eichenwald liệt kê ra những hậu quả tiêu cực của hệ thống mà được kỳ vọng là tốt. Bởi vì luôn có một ai đó sẽ phải bị xếp hạng tồi tệ nhất ngay cả khi cả đội toàn những người tài năng, vì vậy những nhân viên tài năng nhất của Microsoft từ chối làm việc cùng nhau. Bởi vì các nhân viên không được đánh giá dựa trên công việc của riêng họ, mà dựa trên mức độ họ đã làm tốt ra sao so với các đồng nghiệp của mình, họ sẽ tích cực tìm cách làm suy yếu lẫn nhau.

Khi xếp hạng nhân viên đã vượt qua thang quản lý, điểm số mỗi cá nhân đôi khi phải được điều chỉnh ở cấp phòng ban để số lượng nhân viên phù hợp cho mỗi hạng. Điều này dẫn đến việc thỏa thuận lợi ích giữa các nhà quản lý. Điều đó cũng có nghĩa là nhân viên cảm thấy họ cần phải bợ đỡ không chỉ sếp cả mình mà cả sếp của đồng nghiệp.

“Xếp hạng bắt buộc” đã trở thành xu hướng sau khi Giám đốc điều hành GE Jack Welch sử dụng một hệ thống tương tự, được gọi là “rank-and-yank”, để vực dậy công ty đó trong những năm 1980 và 1990. Nhưng đến năm 2012, nhờ những câu chuyện như của Eichenwald và một số nghiên cứu khác, những hạn chế của hệ thống này đã được nhiều người biết đến, thậm chí một số người ở Yahoo.

Vào ngày 21 tháng 12 năm 2012, trong một cuộc họp FYI cuối cùng của năm và ngay sau khi Mayer bắt đầu triển khai QPR tại Yahoo, một nhân viên tên là Carl Moyer đã hỏi Mayer: “Cổ có nghĩ rằng “đánh giá chuẩn bell curve” mới để đánh giá điểm có tác động tiêu cực lên khả năng làm việc nhóm và tinh thần nhân viên không?

“Chúng tôi đang xếp hạng bắt buộc đối với các đồng đội của mình và rồi ai đó nhận được điểm số thấp dường như có xu hướng thiếu hợp tác.

“Chắc chắn không ai muốn điều đó.”

Mayer nói với Moyer rằng anh đã hiểu lầm.

“Tôi muốn mọi sự rõ ràng,” cô nói. “Nó không phải là một kiểu xếp hạng bắt buộc. Nó là một kiểu phân loại. Vì vậy, bạn sẽ hoặc là “vượt”, “đạt được”, “vượt xa đáng kể” mục tiêu, đại loại thế. Nhưng đó không phải là xếp hạng bắt buộc. Do vậy, tôi không nghĩ rằng nó có một số điểm chung với kiểu xếp hạng bắt buộc thực sự. “

Mayer vẫn kiên định với lý do phòng thủ theo ngữ nghĩa đó trong năm kế tiếp. Điều đó gây khó chịu cho nhân viên, và thậm chí một số cấp dưới trực tiếp của Mayer. Vấn đề là trong khi “xếp hạng bắt buộc” và “phân loại nhóm” là những từ khác nhau, nhưng hệ thống mà những từ đó mô tả đều có tác động tương tự. Mayer đã đưa ra các lệnh quản lý cấp cao về số lượng nhân viên có thể đi vào từng hạng. Những nhà quản lý cấp cao sau đó áp đặt tỷ lệ này xuống cho các nhà quản lý bên dưới họ. Và cứ thế tiếp tục.

Đó là một kiểu đánh giá bị ép buộc. Nói chung, chỉ có 75% thành viên của nhóm được có mặt trong ba hạng đầu. 25% còn lại phải đi vào hai phân hạng cuối – “thỉnh thoảng bỏ lỡ” và “bỏ lỡ”. Kết quả là: Những người đồng đội phải cạnh tranh trực tiếp với nhau để đảm bảo rằng họ không phải là một phần của 25% đó.

Mayer cũng có thể nói rằng vì mức phân phối của cô ấy lấy 50% nhân viên Yahoo để phù hợp với phân loại “đạt được”, nó không phải là “hạt mịn” như cách xếp hạng bắt buộc và do đó sẽ không dẫn đến nhiều vấn đề cạnh tranh giữa các nhân viên.

Dù là “hạt mịn” hay không thì cũng đã để lại những hệ quả nghiêm trọng lên những nhân viên bị kẹt trong phân nhóm không phù hợp. Để có được sự tiến bộ đáng kể với tư cách là một nhân viên của Yahoo, bạn cần đảm bảo rằng điểm số của bạn cao hơn so với 65% các đồng nghiệp trong nhóm. Theo hệ thống mới này, cách duy nhất để được thăng tiến hoặc tăng lương tại Yahoo là đạt mức điểm trung bình trong ba quý trong tổng bốn quý. Bạn có thể nhận được loại “vượt xa” cho ba quý và một loại “đạt được” cho một quý, và bạn đã hạ cánh dưới ngưỡng. Bạn không được tăng lương. Chúc bạn may mắn lần sau.

Rất nhiều nhân viên của Yahoo ở mọi cấp độ đều hiểu rằng công ty cần phải thắt chặt hơn để bù đắp lại. Bất kỳ ai đã từng làm một nghiên cứu nhỏ sẽ thấy rằng các kỹ sư của Yahoo có mức lương cao hơn so với những người đồng cấp tại các công ty công nghệ đối thủ.

Nhưng có một điều khiến các kỹ sư của Yahoo phải bận tâm đó là khi họ ý thức về chi phí khi nói đến tiền lương thực tế còn lại: Nó dường như không áp dụng cho tất cả mọi người.

Có tin đồn rằng Mayer đang trả tiền cho những người từ công ty cũ của mình là Google, một khoản lớn để họ tham gia vào Yahoo. Họ rỉ tai với nhau: Có đúng là những nhân viên cũ của Google đã được trả trung bình 300.000 đô la không?

Ngoài ra, Yahoo tiếp tục mua lại các công ty khởi nghiệp nhỏ, không thành công như một cách nhanh chóng để thuê toàn bộ đội ngũ đó vào công ty. Đáng nói là, các kỹ sư di động của những nhóm này nhận được các hợp đồng ba năm trị giá 1 triệu USD.

Năm 2013, hệ thống của Mayer khiến cuộc sống của các nhà quản lý cấp trung ở Yahoo trở nên đặc biệt khó khăn. Thật khó để những người tài năng làm việc trong cùng một nhóm. Không chỉ vì họ không muốn cạnh tranh với những nhân viên tài năng khác, mà họ cũng lo lắng rằng nếu họ mất phong độ trong quý nào đó, họ sẽ không đạt mục tiêu của họ, mà chỉ nhận được loại “đạt được” và mất cơ hội tăng lương bất cứ lúc nào trong 12 tháng tới.

Nhân viên sẽ ưu tiên các nhiệm vụ gắn liền với các mục tiêu cá nhân của họ hơn là làm bất cứ điều gì khác. Điều này cũng dễ hiểu. Cộng tác và hỗ trợ một dự án mà không giúp bạn gần gũi hơn với phân loại “vượt xa” là một điều ngu ngốc.

Tệ nhất chính là, mỗi quý, các nhà quản lý sẽ tập trung các đội của họ hướng tới mục tiêu tập thể, và sau đó, ngay cả khi tất cả các mục tiêu đó đã được đáp ứng, họ vẫn phải loại ra một vài người và nói với họ rằng họ đã không đạt kỳ vọng. Thỉnh thoảng, một người quản lý cấp trung âm thầm soạn thảo và gửi QPR tới các phòng nhân lực của Yahoo đã liệt kê từng nhân viên được phân loại “đạt được” hoặc tốt hơn.

Nhưng phòng HR sẽ gửi lại báo cáo này và yêu cầu người quản lý kiểm tra lại. Luôn phải có người bị phân loại “thỉnh thoảng bỏ lỡ”. Ngay cả khi không ai bỏ lỡ cả.

Một mặt xấu nữa của quá trình này là mỗi quý đều có một loạt các “cuộc họp hiệu chỉnh”.

Trong các cuộc họp hiệu chỉnh, các nhà quản lý sẽ cùng với cấp trên của họ xem xét tất cả các nhân viên dưới quyền quản lý của mình. Sau đó, họ sẽ điều chỉnh điểm số của những nhân viên đó để toàn bộ bộ phận có số lượng người thích hợp trong mỗi hạng – 10% trong “vượt xa đáng kể”, 25% “vượt xa”, v.v.

Những điều diễn ra tại các cuộc họp này không phải là điều Mayer đã dự định. Mayer muốn nhân viên được đánh giá khách quan đối với các mục tiêu họ đã cam kết với quản lý vào đầu mỗi quý. Thay vào đó là thực tế các nhà quản lý sẽ ngồi đó và xem xét xem nhân viên nào phù hợp với một hạng cụ thể nào và cố gắng nghĩ ra lý do tại sao họ ở đó.

Đôi khi có thể sẽ là một lý do chính trị. Các nhà quản lý sẽ cố gắng thỏa thuận — chấp nhận xếp hạng một số nhân viên nhất định trong nhóm này cao hơn và nhân viên trong nhóm khác thấp hơn, để được tỉ lệ phù hợp.

Đôi khi lý do còn hời hợt hơn. Nhân viên đó ăn trưa với đúng người hoặc có thể trò chuyện với cấp trên ở hành lang? Xếp loại “Vượt xa”. Nhân viên này luôn đổi chỗ và chỉ giữ cho chính mình? Xếp loại “Thỉnh thoảng lỡ”. Mayer đã đích thân tham dự các cuộc họp hiệu chỉnh, nơi diễn ra các loại phán đoán tùy tiện này.

Các nhà quản trị cấp cao báo cáo với Mayer, họ được gọi chung là nhân viên E và được gọi là cấp độ 2 (Level Twos), sẽ tham gia cùng cô trong phòng Phish Food trên tầng cao cấp của tòa nhà D trên khuôn viên Sunnyvale của Yahoo. Ở đó, họ sẽ xem qua những cái tên và xếp hạng các nhân viên cấp độ 3 và 4.

Một nhóm người ngồi quanh một cái bàn đang cầm bảng danh sách tên và xếp hạng. Nếu tên của một nhân viên cấp độ 3 mà Mayer không biết, đánh giá thường sẽ được thông qua. Nhưng nếu cô biết tên của người đó và gọi lên trao đổi lại, thi đánh giá của người đó sẽ tăng lên hoặc giảm xuống tùy thuộc vào sự tương tác tương đối đã diễn ra như thế nào.

Tại một cuộc họp như vậy vào ngày 26 tháng 10 năm 2012, cái tên Vivek Sharma đã từng làm việc với Mayer trong một dự án quan trọng thiết kế lại Yahoo Mail, có tên mã là Quattro.

Hàng trăm triệu người sử dụng Yahoo Mail mỗi tháng, và Quattro chính là đại diện cho một bước ngoặt lớn của sản phẩm, nhưng đó lại không phải là điều cuối cùng đã quyết định đến xếp hạng của Sharma tại cuộc họp.

Một giám đốc marketing cấp độ 2 của Yahoo, Kathy Savitt, nói, “Anh ta chỉ làm phiền tôi. Tôi không muốn ở gần anh ta.”

Savitt không thực sự phải ở gần Sharma nhiều, bởi vì anh ta làm việc trong tổ chức sản phẩm của Yahoo và ít khi tương tác với mảng marketing.

Nhưng Mayer lại đồng ý với Savitt.

Cô đã cập nhật xếp hạng của Sharma, điều này chắc chắn làm giảm chi phí trả lương cho anh ta trong năm. Vào tháng 1 năm 2013, Sharma đã rời Yahoo cho một vị trí cấp cao tại Disney.

– – –

Trong suốt năm đầu tiên của Mayer tại Yahoo, các báo cáo hàng quý và khiếu nại về hệ thống hiệu chỉnh thường xuất hiện trong các cuộc hợp FYI vào thứ 6. Ngay cả trong một FYI kỷ niệm một năm làm việc của Mayer, một người nào đó hỏi về bản chất “hủy hoại” của chương trình của cô.

Sau đó, vào tháng 10 năm 2013, Mayer đồng ý cho phép nhân viên đặt câu hỏi ẩn danh. Cuối cùng cũng có được cơ hội để trút giận mà không sợ hậu quả, nhân viên đã gửi hàng trăm câu hỏi phẫn nộ.

Một câu hỏi có được 1.531 phiếu bầu từ các nhân viên, khiến nó thành câu hỏi đầu tiên mà Mayer đọc.

Tôi đã buộc phải đánh giá cho một nhân viên loại “thỉnh thoảng bỏ lỡ”, [và] đã cực kỳ không thoải mái với quyết định đó. Bây giờ tôi cần một cuộc thảo luận về nó khi tôi đưa ra báo cáo tiến độ hàng quý của mình. Tôi cảm thấy không thoải mái vì để đáp ứng “đánh giá tiêu chuẩn”, tôi phải nói với nhân viên rằng họ đã bỏ lỡ trong khi tôi không thực sự cho là như thế. Tôi hiểu rằng chúng ta muốn loại bỏ việc thuê ngoài hoặc những người không đáp ứng được mục tiêu của họ, nhưng phương pháp này thực sự đáng lo ngại. Tôi không muốn để mất nhân lực trên phương diện tinh thần. Làm thế nào để chúng ta biện minh đây?

Còn 8 câu hỏi nữa có hơn một nghìn lượt bình chọn.

  • “Cô có thể giải thích tại sao các nhà quản lý buộc phải có xếp hạng trung bình cho đội của họ không? Nếu mọi người trong nhóm đều vượt qua kỳ vọng, thì quản lý không được phép xếp hạng từng thành viên như vậy”.
  • “Mức lương hiện tại của nhiều nhân viên (tham gia trước cả khi Marissa tham gia với tư cách là CEO) cần phải được công bằng với những nhân viên mới và nhân viên quay trở lại. Tôi là một quản lý và được trả lương cao hơn ít nhất là 20%-30 % so với các nhân viên khác trong nhóm có kinh nghiệm tương tự, vì vậy đề xuất đã đưa lên ban điều hành. Khi tôi hỏi có cách nào để tôi có thể tăng lương cho nhân viên hiện tại của mình, quản lý hoặc nhân sự không hề có một câu trả lời nào phù hợp. Điều này có thể giải quyết được không? “
  • “Có đúng là chúng ta sẽ cắt giảm 20% lực lượng lao động trong một cuộc sa thải lặng lẽ dựa trên kết quả của QPR?”
  • “Dựa trên kinh nghiệm của mình, tôi không thấy quá trình này được thực hiện một cách chính xác và cũng không được đối xử công bằng. Quản lý cũ của tôi không đưa ra phản hồi hay hướng dẫn, ngoài việc nói rằng các cấp cao hơn đã quyết định các con số này và không cần nói thêm. Dựa trên tầm quan trọng của các xếp hạng này, chúng tôi có thể có được quy trình kháng cáo phù hợp không? “
  • “Trong quá trình QPR, đúng là người quản lý của mỗi đội phải đưa các thành viên nhóm của họ vào 1 trong các xếp hạng, dưới mức kỳ vọng, đáp ứng và vượt qua? Phải có một người ở mỗi cấp độ? Có đúng không? rằng nếu cá nhân nhận được dưới mức kỳ vọng 3/4 quý liên tiếp thì họ coi như xong ư? Yahoo có sử dụng phương pháp loại bỏ liên kết yếu nhất không? Nhưng nếu ‘yếu nhất’ chỉ được tính theo cách đó bởi vì quản lý buộc phải đặt chúng ở đó? “
  • “Tôi thường xuyên được bảo rằng chúng ta đang điều hành theo một cách nào đó “vì Marissa đã nói như vậy”. ‘ Cách giải thích này đã bỏ qua những ngữ cảnh đáng giá. Có lẽ là luôn có lý do tốt đẹp cho quyết định nào đó nhưng không phải trong trường hợp này. Chúng ta có thể cấm cái lý do “vì các nhà quản trị nói như vậy” và khuyến khích mọi người giải thích tại sao một quyết định cụ thể được thực hiện khi chuyển tiếp những quyết định đó đến cho người khác hay không? “
  • “Vòng sa thải mới nhất ảnh hưởng đến những người bị cho là” bỏ lỡ kỳ vọng ” trên QPR. Tôi đã mất một đồng nghiệp của mình người mà “đáp ứng” gần như hầu hết trên QPR mới nhất của họ; nhưng chúng lại bị chối bỏ chỉ vì ƯU TIÊN những cái “bỏ lỡ” trong QPR. Đây có phải là thông điệp mà chúng ta thực sự muốn gửi gắm không? Những cải thiện đó cuối cùng cũng không có ý nghĩa gì vì dù sao cũng bị gửi đến “máy chém” chỉ vì hiệu suất trước đây? Có đúng là chúng ta đang buộc các nhà quản lý chỉ định một số “người bỏ lỡ” —do đó bắt buộc phải sa thải định kỳ?”

Câu hỏi cuối cùng với hơn một nghìn lượt bình chọn, yêu cầu Mayer phải sa thải một số nhân viên điều hành của cô.

“Nhân viên E liệu có tuân theo cùng một quy trình QPR và hiệu chỉnh không? Chúng ta có nên mong đợi một hoặc hai người trong số đó ra đi, như những người đang phải rời đi bây giờ?”

Trên mạng nội bộ của Yahoo, được gọi là Backyard, các câu hỏi như thế cứ nối tiếp các trang.

– – –

Vào ngày 7 tháng 11 năm 2013, hàng trăm người đã đặt câu hỏi đó và hàng ngàn người đã bỏ phiếu cho họ đã lấp đầy quán ăn tự phục vụ URL của Yahoo. Ở New York và Santa Monica, họ chờ đợi trước màn hình máy tính với hi vọng cuối cùng sẽ được nghe câu trả lời từ Mayer.

Đó là khi Mayer đi trên sân khấu, ngồi trên ghế và đọc một cuốn sách của trẻ em cho họ, giơ các hình minh họa như thể cô là một giáo viên mẫu giáo và tất cả họ đều là những đứa trẻ mới lên 6. Sau đó, cô ấy nói rằng cô ấy muốn đọc cuốn sách vì muốn nói rằng điều quan trọng nhất trong cuộc sống là những trải nghiệm, và trải nghiệm của cô ấy tại Yahoo cho đến nay thật tuyệt vời.

Sau khi đọc cuốn “Bobbie có một đồng xu”, Mayer phát biểu. Trong một giọng điệu phòng thủ, cô nhấn mạnh, như cô đã nói trước đó, rằng QPR không phải là một kiểu xếp hạng bắt buộc, và không có cuộc sa thải tàng hình nào đang diễn ra tại Yahoo. Nhưng không ai tin cô ấy. Kế hoạch của cô ấy là cắt giảm chi phí và tăng sự kết hợp những tài năng tại Yahoo mà không làm tổn hại tinh thần làm việc của nhân viên. Nhưng kế hoạch của cô đã thất bại.

Không phải tất cả mọi người trong phòng đều phản đối hệ thống QPR của Mayer. Một số người nghĩ rằng đó là một phương pháp cứng nhắc, có lẽ là không được minh bạch, nhưng lại hiệu quả để loại những người có hiệu suất kém ra khỏi công ty. Nếu nó phù hợp cho Jack Welch điều hành tại GE, nó cũng sẽ phù hợp cho Mayer tại Yahoo.

Mọi người nhìn vào màn hình xung quanh họ, đang chiếu bài phát biểu tồi tệ của Mayer trên sân khấu ngày hôm đó – mà thường là một điểm mạnh của cô ấy- và đột nhiên băn khoăn rằng: Có lẽ môt mình Marissa Mayer, với đạo đức làm việc đáng kinh ngạc của cô, cảm nhận thiên tài về những gì có thể giúp cho sản phẩm internet có thể sử dụng được, và có được danh tiếng trên toàn thế giới, sức thu hút tài năng, chừng đó có đủ để cứu vãn Yahoo?

Xét cho cùng, cô ấy cũng không phải là người điều hành tài năng đầu tiên cố gắng.

Vậy điều gì khiến cô ấy quá khác biệt?

Tác giả: Nicholas Charlson

Còn tiếp…

Bạn có muốn biết điều gì dẫn đến thất bại của Yahoo?

Hay hơn thế, bạn muốn tránh những sai lầm tương tự?

Nếu bạn quyết tâm muốn đưa công ty của mình lên một tầm cao mới, Học viện Agile xin gửi đến bạn một CƠ HỘI vô cùng đặc biệt và hoàn toàn miễn phí!

👉 GÓI TƯ VẤN 1 GIỜ (tương đương 2.500.000 VND)

Trong 1 tiếng đồng hồ, bạn sẽ được chuyên gia hàng đầu của Học viện Agile tư vấn để giải quyết những vấn đề của chính công ty bạn.

Nếu bạn thực sự NGHIÊM TÚC thì ĐỪNG NGẦN NGẠI đăng ký tại: