Agile xuất hiện từ khi nào? Phải chăng Agile chỉ bắt đầu khi Tuyên ngôn Agile ra đời trong lĩnh vực phần mềm? Không triết lý nào ra đời chỉ sau một đêm, nó luôn là cả một quá trình phát triển tư duy, cách làm và thực tiễn. Hãy cùng khám phá hành trình 2500 năm từ cổ đại đến hiện đại, từ phương Đông đến phương Tây, từ Lão Tử, Tôn Tử đến Machiavelli, Hume, Darwin, Drucker, Inamori, ông nội Scrum, cha đẻ của Scrum… để thấy sự phát triển của triết lý hay lối tư duy kiểu Agile.
Chúng ta quay trở lại với một nhân vật cổ xưa, người không hề ký vào Tuyên ngôn Agile nhưng có tư tưởng thấm nhuần triết lý Agile – Lão Tử. Trong tác phẩm Đạo Đức Kinh, Lão Tử đã để lại những nguyên tắc lãnh đạo và quản trị cho người phương Đông suốt gần 3.000 năm qua, với những câu nói kinh điển như: “Không làm gì mà không gì là không làm” (Vô vi nhi vô bất vi). Câu này không có nghĩa là không làm gì cả, mà là làm thuận theo tự nhiên, thuận theo quy luật để đạt hiệu quả một cách nhẹ nhàng, nhàn nhã.
Áp dụng vào quản trị, triết lý này hàm ý rằng nếu tổ chức được xây dựng đúng quy luật thì không cần phải kiểm soát chi tiết, mọi thứ vẫn tự vận hành trơn tru. Một công ty được tổ chức hợp lý sẽ trở thành tổ chức tự hành; một nhóm được tổ chức tốt sẽ trở thành nhóm tự hành, tự quản lý, tự tổ chức (self-operating, self-managing, self-organizing).
Mấu chốt là phải tìm ra đạo, tức là quy luật vận hành, và thuận theo quy luật đó để làm việc, từ đó đạt được mục tiêu mà không cần tốn nhiều sức lực. Trong mô hình Scrum, tư tưởng này được hiện thực hóa bằng cách thiết lập framework và tạo ra một môi trường mà các thành viên trong nhóm có thể tự vận hành. Không còn cảnh một người đứng đầu giao từng nhiệm vụ cụ thể hay giám sát từng người, mà thay vào đó, cả nhóm cùng hợp tác và tự quản lý công việc của mình.
“Người ta sinh ra thì mềm mại, uyển chuyển như hài nhi, chết thì mới cứng đơ, bất động. Cây cỏ sống chết cũng như vậy.” Đây là tư duy của Lão Tử, nhấn mạnh rằng “cái cứng là chết, cái mềm là sống”. Đó chính là giá trị của sự linh hoạt và khả năng thích ứng. Từ xa xưa, Lão Tử đã truyền dạy đạo lý này, ban đầu dành cho các bậc quân vương, nhưng sau đó trở thành bài học phổ quát mà mọi người đều thấm nhuần. Ông khẳng định “Cư xử mạnh bạo là hạng dưới, mềm dịu là hạng trên”.
Tư duy về sự linh hoạt của Lão Tử không chỉ dừng lại ở ông mà còn được tiếp nối và phát triển bởi những bậc hiền triết khác như Trang Tử, cùng nhiều nhà tư tưởng phương Đông. Lý luận “vô vi” của Lão Tử đã ăn sâu vào đời sống của người phương Đông, bao gồm Việt Nam, Trung Quốc, Nhật Bản và Hàn Quốc. Nếu hiểu Agile là sự thích nghi, linh hoạt, và khả năng phản hồi với sự thay đổi (responding to change over following a plan), thì nguyên lý về tính linh hoạt này đã được người phương Đông thực hành từ rất lâu.
Sau Lão Tử, vào thời Xuân Thu, Tôn Tử xuất hiện và trở thành một nhà tư tưởng có ảnh hưởng lớn. Sách của ông, Binh pháp Tôn Tử, hiện nay được giảng dạy tại nhiều trường kinh doanh lớn trên thế giới để hình thành tư duy chiến lược cho các nhà lãnh đạo. Tác phẩm của Tôn Tử không chỉ ứng dụng trên chiến trường mà còn trên thương trường và chính trường, với giá trị vượt thời gian.
Tư duy đặc sắc của Tôn Tử được thể hiện qua câu: “Tướng giỏi không (chưa) đánh mà thắng.” Để làm được điều đó, việc chuẩn bị kỹ lưỡng là yếu tố then chốt. Khi đã chuẩn bị tốt, “trăm trận không ngại,” và chỉ đánh khi chắc chắn thắng. Tôn Tử nhấn mạnh rằng chiến thắng chỉ đến khi hiểu rõ hiện trạng, địa hình, thế mạnh, điểm yếu và vị thế của mình. Chỉ khi nắm chắc những yếu tố này, quyết định đánh trận mới đảm bảo chiến thắng.
Ở đây, chúng ta có thể trích dẫn một câu nổi bật: “Chiến thuật linh hoạt, khả năng ứng biến nhanh trên chiến trường, cách vận dụng trí tuệ và thấu hiểu tình hình quân địch là những yếu tố cần thiết để dẫn đến thành công.” Để đạt được sự linh hoạt, cần dựa vào các nguyên tắc được đề cập trong 13 chương của Binh pháp Tôn Tử, nơi cung cấp những hướng dẫn rất cụ thể. Trước khi giao chiến, việc đầu tiên là tiến hành trinh sát kỹ lưỡng: nếu địch ở xa thì có cách ứng phó riêng, nếu ở gần thì cách xử lý sẽ khác, lương thực thiếu hụt cũng cần có sự chuẩn bị trước. Các phương thức tác chiến phải linh hoạt, phụ thuộc vào tình hình, địa hình và sức mạnh của đối phương, chứ không thể áp dụng một cách đánh cố định.
Tôn Tử cũng trình bày về các nguyên lý hay trụ cột của chiến lược, bao gồm năm yếu tố chính: Đạo – Thiên – Địa – Tướng – Pháp. Những yếu tố này giờ đây xuất hiện phổ biến trong hầu hết các khung quản trị hiện đại:
Ngay từ các văn bản cổ, những trụ cột này đã được xác định là không thể thiếu trong việc quản trị và đảm bảo thành công. Cụ thể, thiên thời, địa lợi, nhân hòa là công thức dẫn đến thành công, một minh chứng cho sự vận dụng tri thức từ những di sản quý báu của tiền nhân.
Chúng ta chuyển sang thời kỳ Phục Hưng ở Ý, khi người ta bắt đầu nhận ra những vấn đề của giáo hội và nhà thờ. Đây là thời kỳ khám phá và khai phá thế giới, khi nhiều niềm tin cũ bị phá vỡ, bao gồm các niềm tin về khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật và cả quản trị. Trong bối cảnh đó, Machiavelli xuất hiện với tác phẩm “Quân Vương”, một công trình đánh dấu sự ra đời của chính trị hiện đại phương Tây.
Điểm đặc biệt trong tư tưởng của Machiavelli là quan điểm “phải đạt được mục tiêu bằng bất cứ giá nào”. Tuy nhiên, khi đọc kỹ tác phẩm, ta thấy ông rất có quy tắc và logic, chứ không hề bất chấp tất cả. Ví dụ, ông lập luận rằng, để giữ được quyền lực, nếu một nhà lãnh đạo không thể khiến mọi người vừa yêu vừa sợ, thì nên chọn làm cho họ sợ, bởi nếu không, quyền lực sẽ không được duy trì. Tác phẩm này được Machiavelli viết để dâng lên một người đứng đầu của tỉnh Florence lúc đấy đang là chiến quốc của nước Ý chưa thống nhất, nhằm đưa ra kế sách cho quá trình thống nhất quốc gia.
Machiavelli cũng nhấn mạnh rằng nhà lãnh đạo lúc thì phải như sói, lúc thì lại phải như sư tử, nhưng cuối cùng vẫn là phải giành lấy và giữ lấy quyền lực. Ông còn đưa ra quan điểm táo bạo: nếu phải làm điều ác, hãy thực hiện nó một lần và nhanh chóng và sau đó chấm dứt tình trạng can qua lâu dài. Những lập luận rất mạnh dạn này thường bị chỉ trích là xảo quyệt và tàn nhẫn, nhưng cũng được các nhà nghiên cứu chính trị sau này xem như nền tảng của chính trị thực tế (realism), đối lập với chủ nghĩa lý tưởng (idealism).
Trước Machiavelli, triết học chính trị châu Âu chịu ảnh hưởng sâu sắc của Plato. Plato nêu rằng có một hình thức lý tưởng để quản trị xã hội và có một người lý tưởng để đứng đầu xã hội đấy. Và những lý tưởng đấy thuần túy là lý tưởng, không dựa trên thực tiễn. Ngược lại, Machiavelli phân tích tâm lý con người, ông cho rằng con người vốn không ổn định, sẽ nương theo quyền lực và lợi ích. Do đó, để quản trị và chinh phục họ, thì phải hiểu rõ bản chất con người và đề xuất phương pháp quản trị đúng đắn thì mới tạo ra được kết quả.
Tuy nhiên, Machiavelli không phải người đầu tiên trong lịch sử đề cập đến quản trị dựa trên thực tế. Ở phương Đông, từ thời Xuân Thu, Chiến Quốc, đã có những nhà tư tưởng như Quản Trọng, Thương Ưởng, Chương Nghi, Lý Tư và Hàn Phi Tử phát triển phương pháp quản trị dựa trên pháp luật. Nước Tần áp dụng phương pháp này, giúp quốc gia mạnh lên về kinh tế, chính trị và quân sự, vượt qua những lý tưởng của Khổng Tử về nhân, lễ, nghĩa, trí. Thực tế cho thấy, chủ nghĩa thực tế đã chứng tỏ ưu thế vượt trội trong việc quản trị xã hội ở quy mô lớn.
Người ghi công đầu tiên cho Machiavelli là một chuyên gia khai sáng, nhà triết học Francis Bacon. “Chúng ta chịu ơn Machiavelli và những tác giả đã viết về những điều mà con người làm chứ không phải điều con người nên làm”. Nhận định này nhấn mạnh rằng việc viết về bản chất thực sự của con người giúp chúng ta hiểu rõ hơn và từ đó áp dụng các phương thức quản trị đúng đắn, hiệu quả.
Một trích dẫn khác trong tác phẩm của Machiavelli khẳng định: “Tìm tòi về bản chất của một vấn đề thì phù hợp hơn là việc tưởng tượng ra vấn đề đó … Có một khoảng cách giữa việc sống như thế nào trên thực tế và cách mà người ta phải sống thế nào. Người nào từ bỏ những gì đáng lẽ đã làm trên thực tế để thực hiện những gì phải làm thì sẽ bị diệt vong chứ không phải là được bảo toàn”. Đây là một lập luận rất đanh thép liên quan đến sự tồn vong. Lập luận này đánh dấu bước chuyển quan trọng trong lịch sử chính trị học phương Tây, khi tư duy lý tưởng (idealism) dần nhường chỗ cho việc nghiên cứu thực tế và quản trị dựa trên dữ liệu, hiểu biết thực tiễn. Đây chính là nền móng cho sự phát triển của chính trị học hiện đại.
Sau đó, châu Âu bước vào thời kỳ rực rỡ của Thời kỳ Khai sáng, khi khoa học và lý trí bắt đầu phát triển mạnh mẽ. Tinh thần khoa học trong giai đoạn này dựa trên bằng chứng thực tế. Một trong những người tiên phong đặt nền móng cho tư duy này là triết gia người Anh David Hume, với lập luận đơn giản nhưng sâu sắc: “Hiểu biết đến từ kinh nghiệm; ý kiến là hợp lý nếu có bằng chứng thực nghiệm.”
Lập luận này khẳng định nguyên lý cốt lõi của empiricism (chủ nghĩa kinh nghiệm), một trong những nền tảng lý luận quan trọng đứng sau phương pháp Scrum hiện đại.
Để hiểu được Agile và Scrum, chúng ta cần nắm rõ khái niệm “evidence-based” và “empiricism” vì đó là cốt lõi của phương pháp này. Một dự án kéo dài nhiều năm hay nhiều tháng, nhưng khi lập kế hoạch, chúng ta thường dựa trên phỏng đoán. Chỉ khi bắt đầu thực hiện những bước đầu tiên, chúng ta mới có dữ liệu thực tế. Vậy tại sao lại phải lập kế hoạch quá xa? Vấn đề lớn của giai đoạn phát triển phần mềm trước đây là sự xa rời thực tế. Để giải quyết tình trạng thiếu dữ liệu và nâng cao hiệu quả, Agile áp dụng cách tiếp cận bằng cách chia nhỏ dự án thành các giai đoạn ngắn hơn. Điều này giúp chúng ta thu thập dữ liệu thực tế, tinh chỉnh hiểu biết và tiếp tục tiến đến giai đoạn tiếp theo với cơ sở dữ liệu ngày càng phong phú hơn.
Khi vấn đề trở nên phức tạp, khó đoán và môi trường thay đổi liên tục, thì chu kỳ phản hồi cần phải được rút ngắn. Vì vậy, Scrum quy định rằng một Sprint không được dài hơn 30 ngày. Trong các dự án ngắn, Sprint thường kéo dài một tuần. Trong các công ty lớn, ổn định và tự chủ hơn, Sprint có thể kéo dài từ hai đến ba tuần. Scrum trở nên hiệu quả vì nó liên tục tạo cơ hội để thu thập và cải thiện hiểu biết, từ đó nâng cao chất lượng và hiệu suất công việc.
Một nhóm Scrum họp hàng ngày để thực hiện một nghi thức gọi là Daily Scrum. Trong buổi họp này, các thành viên cập nhật cho nhau về những công việc đã thực hiện, những vấn đề có thể gặp phải, và các yêu cầu cần tái lập kế hoạch hoặc điều chỉnh hành động để hướng đến mục tiêu chung. Mục đích của buổi họp là duy trì tính thực nghiệm (empiricism).
Những dữ liệu thu thập được sẽ đóng vai trò quan trọng trong phiên cải tiến (retrospective). Đây là giai đoạn để cải tiến cách thức làm việc, tiêu chuẩn, chất lượng, và cách các thành viên tương tác với nhau, dựa trên những hiểu biết mới. Khi Scrum được thực hiện đúng cách, tính thực nghiệm giúp nhóm đạt được gì? Đó là sự hiểu biết ngày càng sâu sắc hơn về sản phẩm, về nhau, về nhóm, về các mục tiêu cần đạt được, cũng như giá trị mà dự án hoặc sản phẩm có thể mang lại trong cả ngắn hạn và dài hạn. Do đó, nếu thực hiện đúng Scrum, sự hiểu biết của nhóm sẽ không ngừng tăng lên, điều này chính là một dấu hiệu tích cực về mặt quản trị mà hầu hết các nhà quản lý đều mong muốn.
Một dự án dài thường được chia thành nhiều giai đoạn nhỏ, và mỗi giai đoạn chính là cơ hội để nhóm cập nhật dữ liệu, hiểu biết và cải tiến. Đây là một trong những biện pháp quan trọng nhất để triển khai sự linh hoạt và khả năng phản hồi nhanh chóng trước những thay đổi trong môi trường làm việc hiện tại. Nó cũng chính là cơ chế giúp rút ngắn vòng phản hồi (feedback loop).
Thế còn đây là khởi nghiệp. Eric Ries là người phát triển các lý luận của Steve Blank ở trường đại học Stanford lên một tầm cao mới và phổ biến nó ra toàn thế giới, Lean Startup. Đây là phương thức khởi nghiệp dựa trên tư duy khoa học xuất xứ từ những nhà khai sáng như Hume đã đặt ra từ trước và lý luận đứng đằng sau vẫn là tính thực nghiệm (empiricism). Khoa học tức là kiểm chứng một giả thuyết bằng dữ liệu, bằng thực nghiệm.
Khởi đầu từ một ý tưởng, bạn cần nhanh chóng tạo ra sản phẩm và đưa đến tay người dùng thật sớm để thu thập phản hồi dưới dạng dữ liệu. Có dữ liệu thì mới học được, và từ việc học sẽ nảy sinh ý tưởng mới. Trong môi trường khởi nghiệp, mức độ không chắc chắn rất cao, mọi thứ đều mơ hồ và thay đổi nhanh chóng. Trước đây, các dự án khởi nghiệp thường viết kế hoạch dài 200 trang, mất nhiều tháng để thực hiện và dễ thất bại. Giờ đây, khởi nghiệp chỉ cần một bản kế hoạch ngắn trên một trang A4, thử nghiệm trong một tuần để lấy phản hồi, và nếu ổn thì mới tiếp tục gọi vốn.
Đây là một sự thay đổi lớn trong cách làm khởi nghiệp, cả trong và ngoài doanh nghiệp, từ khi Agile xuất hiện. Agile dựa trên tư duy khoa học và thực nghiệm (empiricism). Đây chính là một trong những cốt lõi hay bị bỏ sót nhất của Agile. Agile không phải là lươn lẹo; Agile phải là dựa trên dữ liệu và sự tiến hóa. Tư duy tiến hóa này đặc biệt quan trọng khi Agile bước chân ra khỏi lĩnh vực phần mềm.
Nhiều người nghĩ rằng tư duy tiến hóa của Agile là một ý tưởng hoàn toàn mới. Trong các sách về Agile và quản trị hiện đại, người ta cứ nghĩ rằng đây là một phát kiến rất vĩ đại, gán nhãn cho các tổ chức nào là màu xanh, màu đỏ, màu lục. Nhưng thực ra, những ý tưởng này đã được khám phá từ rất lâu và nó chịu ảnh hưởng từ điều gì?
Chúng ta hãy quay trở lại với một nhân vật thời kỳ Khai sáng, Charles Darwin. Ông đã chứng minh rằng con người không phải do Chúa tạo ra mà là kết quả của một quá trình tiến hóa. Lý thuyết của Darwin, dựa trên nguyên tắc chọn lọc tự nhiên và khả năng thích nghi của loài để tồn tại, đã thay đổi niềm tin của con người nhờ vào cơ sở khoa học. Ban đầu, lý thuyết này phải mất một thời gian để được chấp nhận. Tuy nhiên, khi đã tạo dựng được niềm tin, nó dần trở thành nền tảng triết lý cho nhiều lĩnh vực, đặc biệt là các hoạt động xã hội.
Từ đó, người ta bắt đầu tin rằng các tổ chức xã hội, như nhóm, công ty, hay các tổ chức phi chính phủ, cũng mang tính chất tiến hóa và khả năng thích nghi. Niềm tin này được hình thành qua thời gian và dần ăn sâu vào các học thuyết quản trị suốt thế kỷ 20.
Quản trị hiện đại ở phương Tây bắt đầu với Taylor và phương pháp “scientific management”. Theo đó, các nhà quản lý xây dựng các mô hình tối ưu hóa dựa trên toán học, nhằm tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả bằng cách chuẩn hóa và phân công công việc. Phương pháp này đã giúp Ford tạo nên cuộc cách mạng công nghiệp tại Mỹ, đặc biệt trong ngành công nghiệp ô tô, và nhanh chóng lan rộng nhờ thành công của Ford.
Tuy nhiên, khoa học quản trị không ngừng phát triển. Sau giai đoạn này, sự chú trọng bắt đầu chuyển sang các yếu tố con người trong nhà máy và tổ chức, khi xã hội chuyển dần sang lao động trí óc và mối quan hệ giữa con người trở nên phức tạp hơn. Trong thế kỷ 20, các lĩnh vực tâm lý học và xã hội học bắt đầu phát triển mạnh mẽ, bổ sung cho các lý thuyết quản trị truyền thống. Những nghiên cứu về động cơ và bản chất mối quan hệ xã hội đã dẫn đến sự nổi bật của các học thuyết như của Abraham Maslow, nhấn mạnh vai trò của con người chứ không chỉ coi họ như những cỗ máy.
Giai đoạn 1950-1960 chứng kiến sự phát triển của các lý thuyết hệ thống, trong đó tổ chức được coi là một hệ thống các yếu tố tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau. Quan điểm này làm nổi bật vai trò của thiết kế các tương tác trong việc tạo ra hiệu quả, thay vì chỉ dựa vào ý chí của một cá nhân. Các khái niệm như “hệ sinh thái” (ecosystem), “hệ thống” (system), và “hệ thống mở” (open system) bắt đầu phổ biến, đánh dấu sự thay đổi trong cách nhìn nhận tổ chức.
Trong bối cảnh này, các tổ chức Agile đầu tiên ra đời, dù chưa được gắn nhãn chính thức. Ví dụ, Gore-Tex ở Mỹ và Kyocera ở Nhật Bản đều chia công ty thành các nhóm nhỏ tự quản, tự chịu trách nhiệm và tối ưu hiệu quả. Đây là các nhóm liên chức năng (cross-functional) và tự tổ chức (self-organizing). Nhà nghiên cứu Gary Hamel đã khảo sát kỹ lưỡng trường hợp của Gore-Tex và chỉ ra rằng mô hình này mang đầy đủ đặc điểm của một tổ chức Agile hiện đại.
Văn hóa Mỹ và Nhật Bản, dù khác biệt, đều có thể áp dụng Agile thành công. Ví dụ, Kyocera, dưới sự lãnh đạo của Inamori Kazuo, đã chia công ty thành hàng nghìn đơn vị nhỏ, từ 3 đến 45 người, và trao quyền tự chủ cho họ. Phương thức này đã giúp công ty đạt được thành công bền vững trong nhiều thập kỷ. Đặc biệt, vào năm 2010, Inamori Kazuo đã sử dụng phương pháp này để cứu hãng hàng không quốc gia Nhật (Japan Airlines) khỏi tình trạng phá sản, tạo nên sự chú ý toàn cầu.
Phương pháp quản trị này được hệ thống hóa và công bố quốc tế vào năm 2012, khi Inamori viết sách chia sẻ công trình của mình. Sau đó, khái niệm “Agile Management” được gắn nhãn và phổ biến rộng rãi, trở thành nền tảng cho tư vấn và đào tạo quản trị hiện đại.
Vào những năm 50 và 60, thời kỳ chuyển đổi quan trọng trong lịch sử quản trị, xuất hiện một anh hùng là Peter Drucker. Ban đầu, ông không chuyên tâm vào lĩnh vực quản trị mà là một giáo sư giảng dạy về kinh tế, tôn giáo và chính trị. Tuy nhiên, nghiên cứu về cách vận hành của các tổ chức đã đưa ông đến với General Motors, nơi ông thực hiện công trình đầu tiên của mình về tính chất của một công ty. Đây là khởi đầu cho sự nghiệp nghiên cứu quản trị của Drucker.
Phải đến khi ông xuất bản “The Practice of Management”, một môn quản trị mới được định hình, và từ đó, Peter Drucker được mệnh danh là “cha đẻ của quản trị hiện đại.” Trong các công trình nghiên cứu sau này, kéo dài đến những năm 2000, Drucker đã đưa ra nhiều nguyên tắc quản trị phù hợp với thời đại lao động tri thức, kinh tế tri thức, đổi mới sáng tạo và khởi nghiệp. Ông nhấn mạnh rằng, quản trị hiệu quả phải bắt đầu từ việc thấu hiểu bản chất của người lao động tri thức. Những nguyên lý của ông bao gồm:
Ở đây, chúng ta có thể thấy rằng những nguyên lý quản trị mà Agile áp dụng, dù ở bất kỳ quy mô nào, thực chất đã tồn tại từ trước. Một ví dụ điển hình là Zhang Ruimin, chủ tịch của Haier, công ty hiện được coi là nhà sản xuất đồ gia dụng lớn nhất thế giới. Không chỉ dẫn đầu về quy mô, Haier còn nổi tiếng với phương thức quản trị bền vững và vững chắc.
Zhang Ruimin đã dành nhiều công sức nghiên cứu những giá trị tinh hoa của văn hóa Trung Quốc, từ triết lý của Lão Tử đến Khổng Tử, để tạo nên các nguyên lý quản trị mang bản sắc riêng. Ông cũng học hỏi từ Inamori Kazuo về cách quản trị theo hướng Agile và phát triển một phương thức độc đáo cho công ty mình. Hiện nay, phương thức này được gọi là “Ren Dan HeYi”, tức là sự hợp nhất giữa các yếu tố: con người, khách hàng. Các yếu tố này tương tác và trở thành trụ cột.
Trong mô hình quản trị của Haier, mỗi nhân viên được coi như một doanh nhân, và công ty được chia thành các nhóm nhỏ gọi là micro-enterprise. Khái niệm này tương tự như Agile team trong các tổ chức phương Tây hay Amoeba trong mô hình quản trị của Inamori Kazuo. Cách tiếp cận này đã giúp Haier xây dựng một hệ thống quản trị linh hoạt, hiệu quả và ngày càng được công nhận rộng rãi như một mô hình Agile kiểu Trung Quốc.
Trong công ty, nhân viên được trao quyền và trang bị các công cụ cần thiết để khởi xướng các sáng kiến phục vụ khách hàng, từ đó biến họ thành khách hàng lâu dài và cùng tạo ra giá trị chung. Ngày nay, những khái niệm như đồng kiến tạo giá trị và chuyển giao giá trị trở nên phổ biến. Một công ty hiện đại không còn hoạt động theo mô hình “mệnh lệnh và kiểm soát” truyền thống, nơi chỉ huy tập trung và mệnh lệnh truyền từ trên xuống. Thay vào đó, tổ chức được chia thành các nhóm độc lập, tự quản và đầy tinh thần khởi nghiệp.
Đây chính là đặc trưng nổi bật trong hệ thống quản trị của Zhang Ruimin. Mô hình này hoạt động như một mạng lưới các micro-enterprises với tinh thần khởi nghiệp mạnh mẽ nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng. Mỗi nhân viên trong hệ thống được coi như một doanh nhân và được đào tạo để thấm nhuần tinh thần khởi nghiệp. Đây là điểm đặc sắc trong hệ thống tổ chức Agile của Haier, trở thành biểu tượng cho các tổ chức hiện đại.
Một tổ chức chỉ có thể đạt hiệu quả ở quy mô lớn khi xây dựng được văn hóa doanh nghiệp đặc trưng, đồng thời tuân thủ các nguyên tắc cơ bản của một tổ chức Agile. Từ đó, chúng ta có thể thấy rằng, dù thuộc bất kỳ nền văn hóa nào, các tổ chức thành công đều dựa trên những nguyên tắc cốt lõi tương đồng trong mô hình Agile.
Quay trở lại với Scrum, chúng ta thấy rằng tất cả các nguyên tắc cốt lõi của Scrum đã tồn tại từ trước và được viết ra một cách rõ ràng trong các nghiên cứu. Điều đặc biệt là tác giả của các ý tưởng ban đầu về Scrum không phải người phương Tây, mà chính là các giáo sư người Nhật. Hai nhân vật nổi bật là giáo sư Ikujiro Nonaka của trường Hitotsubashi, một trong những trường kinh doanh hàng đầu Nhật Bản, và giáo sư Hirotaka Takeuchi của Đại học Harvard. Hai giáo sư này đã hợp tác với nhau trong nhiều thập kỷ để nghiên cứu về cách làm việc hiệu quả tại các doanh nghiệp Nhật Bản.
Những năm 1950-1980, Nhật Bản phát triển thần kỳ, trở thành mối lo ngại lớn của Mỹ. Khi đó, Nhật Bản không chỉ mua lại các tài sản trên khắp thế giới mà còn được coi là đe dọa sự thống trị kinh tế của Mỹ. Để cạnh tranh, nhiều chuyên gia hàng đầu của Mỹ, bao gồm Peter Drucker và W. Edwards Deming, đã đến Nhật học hỏi. Nhiều bài học thực tiễn từ Nhật Bản chỉ được tổng hợp và viết ra sau này.
Năm 1986, hai giáo sư Nonaka và Takeuchi đã công bố bài báo “The New New Product Development Game” trên Harvard Business Review, mô tả cách các công ty sáng tạo tại Nhật phát triển sản phẩm. Họ giới thiệu mô hình overlapping development, trong đó các nhóm làm việc không tuần tự như phương pháp Waterfall, mà tương tác chặt chẽ, liên kết công việc thay vì tách biệt nhiệm vụ. Bài báo này xuất hiện đúng thời điểm phương pháp phát triển phần mềm truyền thống đang khủng hoảng, và nhanh chóng thu hút sự chú ý của cộng đồng phần mềm.
Hai người nắm bắt được bài viết này là Jeff Sutherland và Ken Schwaber, được coi là cha đẻ của phương pháp Scrum. Họ độc lập phát triển Scrum dựa trên lý luận của bài báo, sau đó cùng phối hợp để chuẩn hóa phương pháp này thành tiêu chuẩn hiện đại. Sutherland và Schwaber thường xuyên liên lạc với Nonaka, mời ông tham gia các diễn đàn để chia sẻ kinh nghiệm, và gọi ông là “ông nội của Scrum”. Những lý luận cơ bản tạo nên Scrum có nguồn gốc từ Nhật Bản, nơi các kinh nghiệm thực tiễn đã hình thành từ lâu.
Tuy nhiên, một điều thú vị là vào những năm 2000-2010, Agile và Scrum lại ít phổ biến tại Nhật Bản. Cộng đồng Agile tại đây hoạt động rất nhỏ lẻ, và nhiều người cho rằng Scrum quá “Tây” nên không phù hợp với văn hóa Nhật. Sau này, người ta nhận ra vấn đề không phải là sự không phù hợp, mà là chưa tìm ra cách thích ứng và áp dụng Scrum một cách hiệu quả trong bối cảnh đặc thù của Nhật Bản.
Scrum là một phương thức quản lý hiện đại và là một framework tổ chức công việc được đánh giá thuộc hàng xuất sắc nhất hiện nay. Scrum có thể áp dụng cho mọi nhóm làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau, từ ngân hàng, nhân sự, Marketing, phát triển phần mềm đến phần cứng. Đây là framework tích hợp những nguyên lý quản lý ưu việt nhất, giúp tạo động lực, kỷ luật, khả năng tự giám sát và sự tương tác hiệu quả trong nhóm làm việc.
Scrum đảm bảo tính minh bạch và quản lý rõ ràng các yêu cầu công việc, đồng thời linh hoạt nhờ cơ chế refinement (tinh chỉnh). Dựa trên hiểu biết mới, nhóm sẽ biết cách tối ưu hóa sản phẩm tiếp theo sao cho hiệu quả hơn, thể hiện rõ tinh thần empiricism (thực nghiệm). Nhóm phân tích kỹ lưỡng các yêu cầu, ưu tiên những giá trị tiềm năng cao nhất, và thực hiện chúng trong các giai đoạn ngắn, gọi là Sprint. Điều này giúp tập trung vào kết quả và giá trị, đảm bảo mọi việc được ưu tiên và thực hiện đúng mục tiêu.
Trong mỗi Sprint, nhóm đặt mục tiêu rõ ràng và phân công vai trò cụ thể. Product Owner chịu trách nhiệm về yêu cầu công việc và sản phẩm, Scrum Master đảm bảo tương tác, teamwork, và các quy chế hoạt động, đồng thời hỗ trợ kiểm soát chất lượng. Quy trình Scrum được thiết kế để liên tục cập nhật và tự quản lý, đảm bảo mỗi Sprint đều mang lại kết quả có giá trị và chất lượng cao.
Sau mỗi Sprint, nhóm tổng kết và nghiệm thu kết quả, đồng thời cải tiến và cập nhật kiến thức để bắt đầu chu kỳ làm việc mới. Chu trình này bao gồm lập kế hoạch, thực thi, nghiệm thu và cải tiến liên tục. Nhờ đó, nhóm Scrum không ngừng trở nên thông minh và hiệu quả hơn sau từng Sprint. Đây chính là đặc trưng của lao động tri thức trong nền kinh tế tri thức hiện đại.
Scrum, cùng với những nhà sáng lập đứng sau, được dẫn dắt bởi các học giả, giáo sư chỉ tập trung vào nghiên cứu học thuật. Một trong những công trình quan trọng nhất của họ, hiện được trích dẫn rộng rãi, đã mở rộng phạm vi nghiên cứu và tạo tiền đề cho một tác phẩm có ảnh hưởng sâu sắc: “The Knowledge-Creating Company”. Khi thế giới bước vào kỷ nguyên khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo, họ lập luận rằng mỗi tổ chức là một tổ chức tri thức, mỗi công ty là một cỗ máy kiến tạo và khai thác tri thức. Những công ty có khả năng tạo ra tri thức, đóng gói, thương mại hóa và ứng dụng nó để xây dựng tổ chức hiệu quả và bền vững chính là những công ty sẽ thành công trên thương trường. Đây là nền tảng lý luận cơ bản của các nhà sáng lập Scrum.
Họ tiếp tục phát triển lý thuyết của mình, tập trung vào vai trò và phẩm chất của những nhà lãnh đạo trong các tổ chức tri thức. Sau nhiều năm đánh giá và nghiên cứu, họ nhận thấy tầm ảnh hưởng to lớn của lý luận này, đồng thời tiếp tục mở rộng các khái niệm quản trị liên quan. Những ý tưởng này thực chất là một dạng Agile, không được gắn nhãn cụ thể, nhưng đã và đang tác động sâu sắc đến cách vận hành và tư duy của các doanh nghiệp trên toàn cầu.
Đặc biệt, công trình của Ikujiro Nonaka, một trong những nhà tư tưởng đứng sau Scrum, được xem là một trong những tác phẩm quan trọng nhất trong lĩnh vực quản trị tri thức hiện đại. Nonaka được ví như Peter Drucker của lĩnh vực này, với nhiều sáng kiến và phát kiến có tầm ảnh hưởng lớn. Ông được công nhận là một trong những nhà tư tưởng hàng đầu thế giới, nằm trong danh sách Top Thinker 500.
Chúng ta vừa trải qua một hành trình từ cổ đại đến hiện đại, từ phương Đông đến phương Tây, để thấy được dòng chảy của các nguyên lý đã góp phần định hình cách thức làm việc của con người ngày nay. Quá trình này không thể tách rời đâu là Đông, đâu là Tây, đâu là cũ, đâu là mới, bởi tất cả đã tiệm tiến, tích tụ và hòa quyện để tạo nên các hình thức làm việc mới mà chúng ta đang áp dụng hiện nay.
– Trích từ bài giảng đại chúng MicroCourse: Agile, Agile! của giảng viên Dương Trọng Tấn, Cố vấn Sáng tạo của Học viện Agile –
