Hành trình chuyển đổi Agile của Techcombank

Hành trình 5 năm chuyển đổi Agile của TCB được chia thành nhiều giai đoạn:

• Hai năm đầu (2020-2022): Giai đoạn thử nghiệm, TCB đã thử nghiệm nhiều khung, phương pháp làm việc khác nhau. 
• Quyết định chiến lược (năm thứ 3 - 2023): Nhận ra rằng làm việc nhất quán và quy mô lớn sẽ hiệu quả hơn là áp dụng rời rạc nhiều ý tưởng khác nhau, chúng tôi đã quyết định tạo ra phương thức làm việc của riêng mình.
• Mở rộng ứng dụng Agile (năm thứ 4 - 2024): Mở rộng Agile sang bộ phận kinh doanh, tổ chức lại nhân sự để có yếu tố liên chức năng vượt trội trong cấu trúc, thử nghiệm áp dụng Agile theo phương thức xuyên suốt chuỗi giá trị (end-to-end).
• Tầm nhìn tương lai (năm thứ 5 - 2025): Mở rộng phương thức làm việc Agile để hợp tác với các đối tác và thành viên trong hệ sinh thái.

Thay đổi phong cách lãnh đạo, cấu trúc tổ chức và văn hóa

Thành công của TCB trong việc thiết lập lực lượng lao động Agile phần lớn nhờ vào sự lãnh đạo đúng đắn.

• Liên chức năng và hợp tác: Thiết lập môi trường hợp tác đúng đắn với nguyên tắc một đội chung một mục tiêu duy nhất (one team, one goal).
• Tầm nhìn chung và lấy khách hàng làm trọng tâm: Lãnh đạo liên tục đặt câu hỏi "khách hàng có nói điều đó không?" và khuyến khích việc xác nhận thực tế thay vì dựa vào kinh nghiệm cá nhân.
• Trao quyền có chủ đích: Trao thêm trách nhiệm cho các đội nhóm khi họ chứng minh được năng lực.

Những quyết định quan trọng trong hành trình Agile

TCB đã đưa ra một số quyết định then chốt trong 5 năm qua:

• Không lựa chọn khung làm việc có sẵn hoàn toàn: Mặc dù việc áp dụng khung làm việc sẵn có mang lại nhiều lợi ích, chúng tôi tin rằng phương thức làm việc như một siêu năng lực để thực sự phát huy tối đa tiềm năng của con người và các khoản đầu tư, thì không thể là thứ giống nhau trong mọi tổ chức. Chính vì vậy, chúng tôi đã tạo ra một phương pháp Agile riêng, phù hợp với ngành ngân hàng.
• Tạo ra cấu trúc “vừa đủ”: Tránh việc áp dụng  quá mức các khung, phương pháp Agile phức tạp. Thay vào đó, chúng tôi tập trung vào việc tạo ra một cấu trúc "vừa đủ" dựa trên năng lực và bối cảnh hiện tại.
• Bốn trụ cột chính của TechcomWay: Để vận hành 200 đội nhóm Agile theo quy mô, TCB cần sự hội tụ tại các điểm quan trọng: 

Cấu trúc đội nhóm rõ ràng: Xác định rõ ràng cấu trúc đội nhóm, vai trò, trách nhiệm tiêu chuẩn và công việc cụ thể.

Quản lý công việc thống nhất: Trên toàn bộ danh mục, mọi người cần có cùng một cách thức tổ chức công việc, nếu không sẽ không thể có quản lý danh mục đầu tư tinh gọn (Lean Portfolio Management).

Nhịp điệu đồng bộ: Toàn bộ ngân hàng cùng một nhịp, để có thể thay đổi ở quy mô lớn – theo các chu kỳ Quý và các nhịp hai tuần trong Quý.

Phát triển năng lực Agile nội bộ: Xây dựng đội ngũ chuyên gia Agile nội bộ thay vì phụ thuộc quá nhiều vào sự hỗ trợ bên ngoài.

Phát triển năng lực và năng suất

TCB nhận thức được sự cần thiết của đội ngũ nhân sự hiệu quả, chuyên trách trong lĩnh vực Agile. Ban đầu có sự hỗ trợ bên ngoài, nhưng chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng tổ chức cần phải sở hữu năng lực này. Bao gồm:

• Phát triển và cải tiến phương thức làm việc: Có những người có khả năng tạo ra và liên tục phát triển phương pháp làm việc.
• Áp dụng thực tế: Có những người không chỉ hiểu lý thuyết mà còn có thể thực sự triển khai Agile.
• Đào tạo và thuyết phục: Có những người có kỹ năng giảng dạy và thuyết phục người khác về lợi ích của phương pháp làm việc Agile.

Chúng tôi cũng nhận ra rằng các chuyên gia Agile cần phải phát triển hồ sơ năng lực "hình lược", nghĩa là có kiến thức chuyên sâu và rộng. TCB đã thiết kế một hệ thống 5 cấp độ trưởng thành cho từng năng lực Agile để hỗ trợ nhân viên hình dung và phát triển lộ trình nâng cao năng lực.