Tiến sĩ Dennis Khoo đã tạo nên ngân hàng số TMRW - một trong những màn ra mắt “tàu cao tốc” (speedboat) thành công nhất - và tiếp tục viết nên cuốn cẩm nang để người khác noi theo. Lời khuyên bất ngờ nhất của ông? Không hề tồn tại cái gọi là “chuyển đổi số”.
Các ngân hàng truyền thống đang đối mặt với sự đứt gãy chưa từng có từ các đối thủ thách thức, đặt ra câu hỏi: vì sao không nhiều ngân hàng tự triển khai các đề xuất số của riêng mình?
Một số thất bại đình đám, như ngân hàng trực tuyến Finn của JPMorgan Chase hay Bó của RBS, có thể khiến họ chùn bước. Nhưng cũng có những thành công đáng chú ý để học hỏi và truyền cảm hứng. Nổi bật trong số đó là ngân hàng số do United Overseas Bank (UOB) ra mắt tại Thái Lan năm 2019, sau đó mở rộng ra Indonesia vào năm 2020. Dưới sự dẫn dắt của doanh nhân Tiến sĩ Dennis Khoo, người sau này cố vấn cho nhiều tổ chức trên hành trình tương tự, đội ngũ này đã đi ngược lại các khuôn mẫu quen thuộc, phá vỡ lối mòn để xây dựng một ngân hàng không chỉ hình dung về một tương lai tài chính khác biệt, mà ngay cả cái tên cũng đã nói lên điều đó: TMRW (Tomorrow).
Ông đã xuất bản cuốn sách “Driving Digital Transformation” (phiên bản tiếng Việt: Chuyển đổi số ngân hàng - UOB & cuộc cách mạng ngân hàng số đầu tiên tại ASEAN) - một tác phẩm hé mở trải nghiệm thực tế của ông tại ngân hàng số, chứa đựng nhiều phân tích và hướng dẫn hữu ích cho những ai đang đối mặt với hành trình tương tự và cảm thấy công việc thật khó khăn. Bản thân Tiến sĩ Dennis Khoo cũng thừa nhận rằng việc tạo ra TMRW - nay là một câu chuyện thành công nổi bật với hơn một triệu khách hàng - là dự án phức tạp nhất trong suốt 30 năm sự nghiệp của ông. Động lực để ông viết cuốn sách đến từ một nhu cầu cấp thiết trên thị trường: chỉ có khoảng 5-30% dự án chuyển đổi số tại các ngân hàng lớn thực sự đạt được mục tiêu ban đầu.
Vậy, theo ông, ngành ngân hàng có thể làm gì để nâng cao tỷ lệ thành công? Trước hết, đừng dùng thuật ngữ “chuyển đổi số” nữa.
Ông chia sẻ, “Không tồn tại cái gọi là chuyển đổi số. Nếu bạn muốn chuyển đổi một công ty, bạn cần phải làm việc với con người và quy trình. Bạn cũng phải làm việc với công nghệ, đúng vậy - nhưng cốt lõi là gắn kết cả ba yếu tố - con người, quy trình và công nghệ - một cách toàn diện. Và rất nhiều công ty không làm được điều đó, bởi họ quá mải mê với phần ‘số’, mà quên mất còn có rất nhiều con người và quy trình liên quan”.
Theo Tiến sĩ Dennis Khoo, những dự án thành công hơn - bao gồm cả TMRW - có được kết quả nhờ lập kế hoạch chặt chẽ và thiết kế tổ chức bài bản.
Ông khẳng định, “Bạn không thể xây một tòa nhà mà không có bản vẽ đúng chuẩn. Khi xây nhà, sẽ có rất nhiều bản vẽ, nhiều loại vật liệu, và rất nhiều người tham gia: từ thợ điện, kỹ sư cơ khí, thiết kế nội thất, cho đến những người thợ xây dựng phần móng. Việc chuyển đổi doanh nghiệp cũng phức tạp như vậy, nhưng trong nhiều trường hợp chúng ta lại không biết ai là kiến trúc sư, ai là kỹ sư, mà chỉ tập trung vào người thợ xây. Nếu có sự cố, ta lại đổ lỗi cho họ. Ta quên mất hỏi ai là kiến trúc sư, ai là người thiết kế toàn bộ hệ thống ngay từ đầu”.
Georg Ludviksson, Giám đốc điều hành kiêm đồng sáng lập của Meniga, đối tác của TMRW và là chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng tương tác cá nhân cũng đồng ý với tầm quan trọng của việc lập kế hoạch chính xác.
“Không đơn giản kiểu ‘OK, tôi sẽ xây một ngân hàng số, vậy thì tôi thuê một startup và cho họ ngồi trong một tòa nhà riêng’. Nó phức tạp hơn thế rất nhiều. Rất nhiều tổ chức hiện nay nhận ra rằng họ cần bắt đầu một hành trình số hóa, nhưng vấn đề nằm ở chỗ: làm thế nào để xây dựng được năng lực thực thi”.
“Khi tôi gặp Tiến sĩ Dennis Khoo trong những ngày đầu của TMRW, tôi lập tức chú ý đến sự tỉ mỉ đến từng chi tiết của ông, điều này thực sự ấn tượng. Ông ấy có khả năng tạo ra văn hóa phù hợp và giảm thiểu nguy cơ bỏ sót chi tiết”.
Chính những chi tiết ấy được Tiến sĩ Dennis Khoo đào sâu trong cuốn sách “Driving Digital Transformation” (phiên bản tiếng Việt: Chuyển đổi số ngân hàng - UOB & cuộc cách mạng ngân hàng số đầu tiên tại ASEAN). Cuốn sách được thiết kế để cung cấp một cái nhìn sâu sắc cho các nhà lãnh đạo cấp cao đang triển khai một cuộc chuyển đổi lớn hoặc tạo ra một đổi mới kinh doanh số mới. Bằng cách khám phá từng nỗ lực chuyển đổi hoặc đổi mới dựa trên các khía cạnh của phương pháp taP - khách hàng, doanh nghiệp, năng lực, con người và lãnh đạo, cuốn sách phơi bày và giải thích các tương tác tuần hoàn phức tạp thường thấy trong các sáng kiến như vậy.
Tiến sĩ Dennis Khoo giải thích, “Tôi cảm thấy đây là thời điểm thích hợp để giới thiệu một cẩm nang mới vì tỷ lệ thất bại rất cao. Thiếu sót lớn nhất là một cách tiếp cận tổng thể và toàn diện; khi bạn đã có đủ nguyên liệu nhưng nếu không nghĩ về cách kết hợp chúng lại với nhau, món súp sẽ dở tệ”.
“Một nguyên liệu trung tâm trong ‘nồi súp chuyển đổi’ chắc chắn là trải nghiệm khách hàng, thứ cần ở đúng trung tâm công thức; thay vào đó, nhiều tổ chức lại mắc sai lầm khi đặt lợi nhuận lên hàng đầu”.
Tiến sĩ Dennis Khoo cho biết, “Các ngân hàng cần thấu hiểu khách hàng của mình; họ muốn gì, nỗi đau và hành vi của họ. Đó là khởi đầu của tư duy và văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Nhưng ngành này thường quá chú trọng vào việc bán sản phẩm. Bán hàng không phải là sự kiện lấy khách hàng làm trung tâm - trải nghiệm mới là sự kiện lấy khách hàng làm trung tâm. Khi bạn nghĩ đến việc mang đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng, họ tự nhiên sẽ mua hàng của bạn. Nhưng khi bạn quá tập trung vào việc bán hàng, bạn sẽ bỏ bê trải nghiệm.
“Đôi khi các ngân hàng thiếu kiên nhẫn, không tập trung vào nền tảng cốt lõi. Họ bắt đầu bằng câu hỏi: “Tỷ lệ bán chéo là bao nhiêu? Chúng ta đang kiếm được bao nhiêu tiền?”. Điều đó có thể phá hủy mọi thứ. Hãy quay trở lại lý do tại sao chúng ta đang cố gắng thay đổi ngành ngân hàng. Mấu chốt là tạo gắn kết để bán chéo, chứ không phải bán chéo để tạo gắn kết. Nếu thực sự lấy khách hàng làm trung tâm, bạn sẽ thiết kế những điều khiến khách hàng yêu bạn. Và khi khách hàng đã yêu bạn, làm sao bạn có thể không kiếm được tiền?”.
Hầu hết các dự án chuyển đổi đều thất bại, ngay cả những câu chuyện thành công được quảng bá rộng rãi cũng thường không phản ánh thực tế - sản phẩm hoặc dịch vụ được chuyển đổi có thể tồn tại, nhưng thực tế lại ít hoặc không được khách hàng sử dụng. Nguyên nhân của tỷ lệ thất bại cao này chính là sự phức tạp vốn có trong các nỗ lực chuyển đổi.
Tại sao chuyển đổi số trong ngành ngân hàng lại khó khăn đến vậy? Sự tách biệt giữa các phòng ban, tập trung ngắn hạn, ưu tiên kết quả hàng quý, trong khi trải nghiệm của khách hàng đòi hỏi cam kết lâu dài. tính kỷ luật trong quy trình, thường đánh giá thấp việc cải tiến quy trình, tuy nhiên số hóa về cơ bản là “số hóa các quy trình” và tư duy lãnh đạo.
Những bước đi nhỏ tạo nên đột phá lớn. Sự đổi mới thực sự trong ngành ngân hàng không phải là một “vụ nổ lớn” (big bang) duy nhất, mà là hiệu ứng tích lũy của nhiều cải tiến nhỏ được thực hiện tốt. Những đột phá trong trải nghiệm khách hàng, chỉ số hài lòng của khách hàng (NPS) và sự khác biệt về cạnh tranh đều đến từ việc kết hợp những thành công nhỏ.
