Cuộc đối thoại giữa ông Jungkiu Choi và ông Dennis Khoo đã đi sâu vào một trong những chủ đề thực tiễn nhất đối với các tổ chức hiện đại: làm thế nào để sử dụng dịch vụ tư vấn một cách hiệu quả trong quá trình chuyển đổi. Với hơn 35 năm kinh nghiệm trong ngành ngân hàng và tư vấn, diễn giả Jungkiu Choi không chỉ phân tích những điều cần làm, mà còn chỉ rõ các sai lầm phổ biến – từ việc xây dựng yêu cầu tư vấn quá dài dòng, đến cách quản lý mang tính hình thức mà thiếu chiến lược hành động thực tiễn.

Ký ức từ Việt Nam và kinh nghiệm toàn cầu

Diễn giả Jungkiu Choi mở đầu bằng cách chia sẻ lại những năm đầu làm việc tại Việt Nam từ năm 1996, nơi ông không chỉ học hỏi được nhiều bài học thực tiễn trong kinh doanh mà còn trải nghiệm một môi trường văn hóa độc đáo. Ông từng là người chịu trách nhiệm phê duyệt tất cả các dự án tư vấn tại ngân hàng Standard Chartered trên toàn bộ 77 quốc gia, điều này giúp ông có góc nhìn đa chiều từ cả hai phía: phía người sử dụng và phía người cung cấp dịch vụ tư vấn.

Người điều phối Dennis Khoo tiếp lời bằng cách giới thiệu Jungkiu như một trường hợp hiếm hoi từng trải nghiệm cả hai vai trò. Ông nhận định rằng trong bối cảnh hiện nay, gần như mọi ngân hàng đều sử dụng dịch vụ tư vấn – từ những hãng tên tuổi như McKinsey, BCG – và thách thức lớn nhất không nằm ở việc lựa chọn tư vấn, mà là làm sao để hợp tác một cách hiệu quả và thực chất.

Tư duy thực tiễn - Bắt đầu từ mục tiêu rõ ràng

Diễn giả Jungkiu Choi chia sẻ một ví dụ điển hình về sự thành công đến từ tư duy chiến lược rõ ràng. Vào năm 1998, sau khủng hoảng tài chính châu Á, chính phủ Hàn Quốc đã thúc đẩy phục hồi tinh thần dân tộc thông qua văn hóa đại chúng như K-pop và phim truyền hình. 

Từ đó, ông nhấn mạnh rằng bất kỳ tổ chức nào cũng cần bắt đầu bằng mục tiêu cụ thể, ví dụ như: rút ngắn thời gian xử lý từ 27 ngày xuống còn 20 phút, thay vì những khẩu hiệu mơ hồ như trở thành ngân hàng tốt nhất thế giới. Ông cũng cảnh báo rằng việc xây dựng các bộ hồ sơ mời thầu (RFP) dài đến 1.500 trang chỉ khiến mọi thứ thêm rối rắm, vì chứa quá nhiều yêu cầu không thực sự cần thiết. Tệ hơn nữa, nhiều tổ chức còn mời tư vấn trong khi nội bộ chưa đạt được đồng thuận, điều này dễ dẫn đến tình trạng các bên chỉ trích lẫn nhau và khiến dự án thất bại.

Người điều phối Dennis Khoo chia sẻ thêm, ông đã thấy nhiều RFP được hình thành từ sự tích lũy các mong muốn rời rạc từ nhiều phòng ban, mà không có ai đứng ra làm chủ. Hệ quả là không ai thực sự chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng.

Những khái niệm trọng điểm từ thực tiễn toàn cầu

Diễn giả Jungkiu Choi tiếp tục đưa ra bốn khái niệm chiến lược phản ánh những gì ông từng chứng kiến trong các tổ chức lớn trên thế giới.

• “Last 1.000 Days”: ngụ ý rằng ba năm gần đây thế giới đã trải qua rất nhiều biến động. Không ai có thể dự báo được những biến động đó, do đó, việc tạo ra những bảng tính Excel khổng lồ nhằm kiểm soát tương lai chỉ là một dạng ảo tưởng kiểm soát.
• “Fantasy of Control”: Theo ông, nhiều tổ chức đang bị cuốn vào việc quản lý các chi tiết quá nhỏ (như sai số 0.001%) mà quên mất bức tranh lớn. Việc cố gắng kiểm soát mọi thứ thay vì học cách thích ứng và phản ứng linh hoạt đã và đang trở thành rào cản lớn trong quá trình chuyển đổi.
• Vấn đề tổ chức bị chia cắt thành các silo. Khi các phòng ban hoạt động biệt lập và đưa ra các yêu cầu tư vấn riêng biệt, kết quả là những sản phẩm như 2.000 chatbot phát triển riêng rẽ - một con số lớn nhưng lại không mang lại cải thiện thực chất về năng suất. Sự thiếu kết nối chiến lược dẫn đến lãng phí và mâu thuẫn giữa các nỗ lực cải tiến.
• “Time Machine”: Ông đưa ra ví dụ rằng nếu có thể quay lại năm 2006 và cảnh báo Citi hay AIG về cuộc khủng hoảng tài chính sắp đến, điều đó cũng sẽ vô nghĩa nếu ban lãnh đạo đang “say men thành công” và không muốn nghe. Bài học cốt lõi ở đây là: nếu lãnh đạo không tin, thì ngay cả sự thật cũng không giúp ích được gì.

Chất lượng tư vấn phụ thuộc vào chính lãnh đạo

Diễn giả Jungkiu Choi kết luận rằng chất lượng của bất kỳ dự án tư vấn nào cũng không thể vượt quá tầm nhìn và cam kết của ban lãnh đạo. Nhiều tổ chức kỳ vọng tư vấn sẽ đưa ra những ý tưởng kỳ diệu như Google hay Tesla, nhưng đó là sự hiểu nhầm bản chất công việc tư vấn. Các công ty tư vấn không phải là những nhà phát minh - họ cung cấp mô hình mẫu, kinh nghiệm và dữ liệu từ các ngành tương tự. Ông lấy lĩnh vực Fintech làm ví dụ: chỉ có 2% startup tồn tại sau 10 năm, và thật phi lý nếu yêu cầu tư vấn thiết kế mô hình để chắc chắn lọt vào nhóm 2% đó.

Người điều phối Dennis Khoo đưa ra một gợi ý thực tế: điều quan trọng là sử dụng tư vấn để kiểm nghiệm ý tưởng, xác định rủi ro và phản biện chiến lược. Điều này đặc biệt có giá trị khi đội ngũ nội bộ chưa đủ mạnh hoặc thiếu người có năng lực đặt câu hỏi đúng lúc.

Câu chuyện thành công: Từ lý tưởng đến thực thi

Diễn giả Jungkiu Choi chia sẻ hai dự án mà ông đánh giá là thành công điển hình trong sự nghiệp.

• Dự án đầu tiên là với Samsung vào những năm 1990, khi Chủ tịch tập đoàn đặt ra một câu hỏi cho ông: “Thương hiệu Samsung ở ngoài top 500 toàn cầu. Trước khi tôi mất, anh có thể đưa nó vào top 10 không? Hãy nói tôi cách làm.” Chỉ một câu hỏi, không phải RFP 1.000 trang. Một mục tiêu rất rõ ràng.
• Dự án thứ hai là tại một ngân hàng ở Việt Nam. Ban đầu, ngân hàng này xử lý hồ sơ trong 29 ngày và tỷ lệ làm đúng ngay lần đầu chỉ đạt 20%. Sau khi áp dụng phương pháp quản trị linh hoạt (Agile), triển khai MVP theo từng Quý, và đặc biệt là có sự tham gia trực tiếp của CEO mỗi tuần, họ đã rút ngắn thời gian xử lý xuống còn 20 phút và đạt tỷ lệ làm đúng ngay lần đầu lên tới 99%. Trong quá trình đó, không còn Powerpoint nữa, chỉ làm thực tế, theo dõi trên tường, Excel, kết quả hệ thống. Giai đoạn chuyển giao cũng được thực hiện rất chiến lược: MVP đầu tiên do tư vấn dẫn dắt, MVP thứ hai cùng triển khai, và MVP thứ ba để khách hàng hoàn toàn tự vận hành. Mô hình này được tóm gọn thành công thức “Build - Operate - Transform”. Đây cũng là một trong những dự án mà ông đánh giá là thành công nhất vì khách hàng không còn cần đến tư vấn nữa.