Để xây dựng và dẫn dắt một tổ chức Agile, các nhà lãnh đạo cấp cao phải phát triển tư duy và năng lực mới để chuyển đổi bản thân, đội nhóm và tổ chức.
Đối với nhiều tổ chức, việc tồn tại và phát triển trong môi trường ngày nay phụ thuộc vào việc thực hiện chuyển đổi cơ bản để trở nên linh hoạt hơn. Các tổ chức thực hiện quá trình chuyển đổi thành công đạt được những cải thiện về hiệu suất đáng kể: tăng trưởng, lợi nhuận, sự hài lòng của khách hàng và sự gắn kết của nhân viên.
Hơn bất kỳ yếu tố nào khác, chìa khóa để chuyển đổi Agile thành công là các nhà lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo cấp cao, phải phát triển tư duy và năng lực mới.
Trước khi chúng ta tìm hiểu sâu, sẽ rất hữu ích nếu bạn có cái nhìn rộng hơn về Agile, đặc biệt là điều gì khiến các tổ chức Agile khác biệt so với các tổ chức truyền thống.
Nói một cách đơn giản, mô hình tổ chức truyền thống phát triển nhằm tạo sự ổn định trong một môi trường phổ biến, thường gặp. Nó dựa trên ý tưởng về một tổ chức như một cỗ máy, với một hệ thống phân cấp, cấu trúc tĩnh, được tách rời, hoạt động thông qua lập kế hoạch tuyến tính và kiểm soát để thực hiện một hoặc một vài mô hình kinh doanh.
Ngược lại, các tổ chức Agile, được coi là các hệ thống sống, được ra đời để phát triển trong môi trường thay đổi nhanh chóng và không thể đoán trước. Các tổ chức này đều ổn định và năng động. Họ tập trung vào khách hàng, thích ứng linh hoạt với những thay đổi của môi trường, cởi mở, hòa nhập và không phân cấp. Những tổ chức này phát triển liên tục và nắm bắt những cơ hội trong sự không chắc chắn và mơ hồ. Chúng tôi tin rằng những tổ chức như vậy được trang bị tốt hơn nhiều cho tương lai so với những tổ chức truyền thống.
Mặc dù có nhiều hình thức linh hoạt khác nhau, nhưng chúng có chung một số đặc trưng.
Tổ chức Agile đòi hỏi một kiểu lãnh đạo khác. Nghiên cứu gần đây xác nhận rằng, khả năng lãnh đạo và cách lãnh đạo định hình văn hóa là rào cản lớn nhất và cũng là yếu tố thúc đẩy lớn nhất đối với quá trình chuyển đổi Agile thành công.
Những thách thức trong quá trình chuyển đổi Agile
Do đó, các tổ chức phải bắt đầu bằng cả việc mở rộng và vượt qua những năng lực trong quá khứ để giúp các nhà lãnh đạo của họ thành công. Các nhà lãnh đạo cần ba nhóm năng lực mới cho chuyển đổi Agile. Đầu tiên, họ phải chuyển đổi bản thân để phát triển tư duy và hành vi cá nhân mới. Thứ hai, họ cần thay đổi nhóm của mình để làm việc theo những cách mới. Thứ ba là xây dựng các năng lực để chuyển đổi tổ chức bằng cách xây dựng sự linh hoạt trong thiết kế và văn hóa của toàn doanh nghiệp.
Để hoàn toàn chuyển đổi bản thân, một số thay đổi sẽ là cần thiết—và các nhà lãnh đạo sẽ cần thực hiện những thay đổi này một cách có kỷ luật.
Thay đổi tư duy của chúng ta—hoặc điều chỉnh theo bối cảnh mới—không phải là nhiệm vụ dễ dàng, nhưng việc phát triển “sự linh hoạt bên trong” này là điều cần thiết để giải phóng tiềm năng của chúng ta dẫn đến chuyển đổi Agile.
Tư duy phản ứng là một cách trải nghiệm thế giới từ bên ngoài dựa trên phản ứng với hoàn cảnh và những người khác. Tư duy sáng tạo là một cách trải nghiệm thế giới từ trong ra ngoài dựa trên việc tạo ra thực tế dựa trên việc khai thác con người thật, niềm đam mê và mục tiêu cốt lõi của chúng ta.
Nghiên cứu cho thấy hầu hết những người trưởng thành dành phần lớn thời gian để “phản ứng”, đặc biệt khi gặp thách thức, và kết quả là các tổ chức truyền thống được thiết kế để hoạt động dựa trên phản ứng. Tuy nhiên, để xây dựng và dẫn dắt các tổ chức Agile, các nhà lãnh đạo phải thực hiện một sự chuyển đổi cá nhân để điều hành chủ yếu dựa trên “tư duy sáng tạo”.
Có ba sự chuyển đổi tư duy cơ bản từ phản ứng-sang-sáng tạo mà chúng tôi nhận thấy là rất quan trọng để thúc đẩy văn hóa đổi mới, hợp tác và tạo ra giá trị ở trung tâm của các tổ chức Agile:
Mặc dù những thay đổi về tư duy này có thể khá mới và đòi hỏi một sự “buông bỏ” đáng kể với những niềm tin và mô hình cũ, nhưng nhìn chung, chúng hình thành một cách tiếp cận rất kỷ luật đối với khả năng lãnh đạo. Và vì quyền tự chủ và tự do vốn có, khả năng lãnh đạo trong các tổ chức Agile bắt nguồn từ cách tiếp cận có kỷ luật tự giác—không sợ bị trừng phạt mà thay vào đó là phục vụ cho mục tiêu và niềm đam mê.
Tiếp theo, điều quan trọng là học cách giúp các nhóm làm việc theo cách mới, hiệu quả hơn.
Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể giúp các nhóm làm việc theo cách mới và linh hoạt hơn? Và cách làm việc mới này đòi hỏi gì ở người lãnh đạo? Có ba yêu cầu lãnh đạo thiết yếu tuân theo tất cả các phương pháp làm việc linh hoạt.
Đầu tiên, các nhà lãnh đạo phải học cách xây dựng các nhóm nhỏ, đa dạng, được trao quyền và kết nối. Thứ hai, các nhà lãnh đạo phải cho phép và khuyến khích các nhóm Agile làm việc theo chu kỳ nhanh chóng cho phép họ mang lại giá trị lớn hơn một cách hiệu quả và nhanh chóng hơn. Thứ ba, các nhà lãnh đạo phải giữ cho các nhóm Agile tập trung vào khách hàng bên ngoài hoặc nội bộ và tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng, bằng cách hiểu và giải quyết các nhu cầu chưa được đáp ứng, thậm chí có khả năng chưa được nhận ra.
Chúng tôi nhận thấy rằng ngoài việc có thể dẫn đầu trong cách làm việc Agile mới này, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải hiểu các yếu tố chính của hai nguyên tắc tương đối mới khác: tư duy thiết kế và đổi mới mô hình kinh doanh.
Bắt nguồn từ các hình thức thiết kế chế tạo và một vài hình thức khác, tư duy thiết kế là một cách tiếp cận hiệu quả để phát triển các giải pháp đổi mới cho khách hàng, mô hình kinh doanh và các loại hệ thống khác. Điều này bắt đầu bằng việc hiểu toàn bộ trải nghiệm của khách hàng ở từng giai đoạn trong hành trình của khách hàng.
Trong các tổ chức Agile, mỗi nhóm được xem như một đơn vị tạo ra giá trị hoặc như một “doanh nghiệp” thu nhỏ. Các nhóm này theo đuổi việc đổi mới mô hình kinh doanh thông qua mọi cơ hội, tìm kiếm những cách mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng bên trong hoặc bên ngoài của họ và mang lại nhiều giá trị hơn cho nhân viên, nhà đầu tư, đối tác và các bên liên quan khác.
Tại đây, các nhà lãnh đạo phải học cách đồng sáng tạo mục tiêu, thiết kế và văn hóa của tổ chức Agile.
Kỹ năng cấp tổ chức đặc biệt đầu tiên mà các nhà lãnh đạo cần phát triển là khả năng chắt lọc một mục tiêu chung, rõ ràng và thuyết phục—một chòm sao Bắc Đẩu—cho tổ chức. Thay vì cách làm như trong các nhóm thực thi truyền thống, thì trong các tổ chức Agile, các nhà lãnh đạo phải học cách cảm nhận và rút ra mục tiêu của tổ chức thông qua các cuộc trò chuyện với mọi người trong toàn doanh nghiệp.
Kỹ năng cấp tổ chức thứ hai mà các nhà lãnh đạo cần phát triển là khả năng thiết kế chiến lược và mô hình hoạt động của tổ chức dựa trên các nguyên tắc và thực hành của tổ chức Agile. Hầu hết các nhà lãnh đạo cấp cao của các công ty truyền thống đều có bộ kỹ năng được mài dũa tốt trong lĩnh vực nhất định phản ánh thiết kế tổ chức truyền thống như một hệ thống tĩnh, tương đối tập trung: một hoặc một số lượng rất hạn chế các doanh nghiệp lớn, mỗi doanh nghiệp có một mô hình kinh doanh lâu đời, thường cùng tồn tại một cách khó khăn với một tập hợp các chức năng của công ty.
Để thiết kế và xây dựng một tổ chức Agile, các nhà lãnh đạo cần có một bộ kỹ năng khác dựa trên sự hiểu biết khác về tổ chức. Họ phải học cách thiết kế tổ chức của mình như một hệ thống phân tán, liên tục phát triển. Một tổ chức như vậy bao gồm một mạng lưới các đơn vị nhỏ hơn được trao quyền, với ít lớp hơn, minh bạch hơn và quản trị tinh gọn hơn so với mô hình truyền thống. Cụ thể, các nhà lãnh đạo phải học cách phân chia các doanh nghiệp lớn hiện có thành một danh mục đầu tư chi tiết hơn; chuyển đổi các chức năng của công ty thành một xương sống tinh gọn và thu hút nhiều đối tác vào một hệ sinh thái mạnh mẽ.
Kỹ năng cấp tổ chức thứ ba các nhà lãnh đạo cần phát triển là khả năng định hình một nền văn hóa mới trong toàn tổ chức, dựa trên tư duy khám phá sáng tạo, sự hợp tác, sự phong phú cũng như các hành vi liên quan.
Với sự cởi mở và tự do mà mọi người trải nghiệm trong một tổ chức Agile, văn hóa được cho là đóng một vai trò thậm chí còn quan trọng hơn so với trong các tổ chức truyền thống. Để định hình nền văn hóa này, các nhà lãnh đạo phải học cách thực hiện nỗ lực chuyển đổi văn hóa trong nhiều mặt, tập trung vào năng lực và hành vi của chính họ. Điều này bao gồm các bước sau:
Cách định hình văn hóa tổ chức Agile
Nhiều tổ chức bắt đầu thí điểm Agile theo từng phần. Ban đầu, ít nhất, họ có thể xây dựng năng lực lãnh đạo Agile. Nhưng để mở rộng quy mô Agile ra toàn tổ chức thành công, đội ngũ lãnh đạo đứng đầu phải tuân thủ các nguyên tắc của nó và sẵn sàng nâng cao đáng kể năng lực của chính họ. Cuối cùng, một quá trình chuyển đổi Agile tổng thể sẽ cần bao gồm việc xây dựng tư duy và năng lực của toàn bộ lãnh đạo cấp cao trong toàn doanh nghiệp. Để làm điều này một cách linh hoạt, cần có năm yếu tố:
Tác giả: Aaron De Smet, Michael Lurie và Andrew St. George
Bài viết liên quan:
