Các nhà lãnh đạo nhận ra rằng, các chiến lược kinh doanh tinh gọn và linh hoạt đòi hỏi cách thức tiếp cận nhân tài mới nhằm lấp đầy những khoảng trống quan trọng — mà không nhất thiết phải tuyển thêm nhân viên toàn thời gian. Nhưng hầu hết các tổ chức không được thiết lập để tận dụng tối đa các mối quan hệ việc làm phi truyền thống. Trong đoạn trích này Younger và Smallwood giải thích cách điều chỉnh tổ chức của bạn để phù hợp với nhu cầu và kỳ vọng của lực lượng lao động bên ngoài tổ chức, cộng tác theo dự án và linh hoạt. Những ý tưởng này được lấy từ cuốn sách “Agile Talent” của hai tác giả.
Gần như tất cả tổ chức hiện nay đều đang đẩy mạnh việc sử dụng nhân tài từ bên ngoài—bằng cách thu hút các cá nhân, đội nhóm, thậm chí cả công ty, vào các mối quan hệ công việc phi truyền thống và các hình thức tuyển dụng thay thế. Google và Intel dựa vào các chuyên gia về khoa học xã hội và cơ chế sinh học để phát triển các sản phẩm chuyển đổi nhờ hiểu rõ hơn về cách mọi người suy nghĩ và sử dụng công nghệ. McKesson, gã khổng lồ trong lĩnh vực dược phẩm và chăm sóc sức khỏe có trụ sở tại Hoa Kỳ, sử dụng và hưởng lợi từ đội ngũ chuyên môn bên ngoài như một cách mở rộng nguồn lực chiến lược trong các lĩnh vực như chiến lược kinh doanh và hỗ trợ hậu cần (logistics). Đội ngũ quản lý trong các công ty này hiểu rằng các chiến lược linh hoạt, nhanh nhạy và tinh gọn đòi hỏi họ phải suy nghĩ theo hướng mới về cách tiếp cận và tận dụng nhân tài chiến lược quan trọng cũng như lấp đầy những khoảng trống thiết yếu trong năng lực chiến lược.
Các nghiên cứu về cộng đồng nhân tài linh hoạt toàn cầu có ước tính khác nhau về quy mô. Vào năm 2013, Accenture cho rằng 20 đến 30% tổng lực lượng lao động nằm ngoài mối quan hệ làm việc lâu dài, toàn thời gian truyền thống của tổ chức. Gần đây hơn, Deloitte ước tính rằng 30 đến 40% FTE (Tương đương toàn thời gian) doanh nghiệp được cung cấp bởi các nguồn lực bên ngoài. Và trong một nghiên cứu đặc biệt thú vị, Freelancers Union, một tổ chức có trụ sở tại Hoa Kỳ, đã báo cáo rằng 1/4 lực lượng lao động Hoa Kỳ là những người độc lập làm việc theo dự án cho nhiều tổ chức.
Mặc dù đội ngũ điều hành mong muốn nhận được tối đa giá trị từ nguồn nhân tài chiến lược bên ngoài, nhưng tổ chức của họ không được thiết lập cho điều đó. Khi ngày càng nhiều người trong số họ tiếp cận và sử dụng nguồn nhân tài linh hoạt, họ ngày càng gặp phải các vấn đề lớn như:
4 thách thức khi sử dụng nguồn nhân tài linh hoạt
Một trong những vấn đề chính là việc ra quyết định. Thông thường, bộ phận mua hàng quản lý việc lựa chọn trong khi các nhà quản lý vận hành – không tham gia vào việc lựa chọn – được kỳ vọng sẽ làm cho mối quan hệ trở nên hiệu quả. Sự sắp xếp này thường phức tạp do các tiêu chí quyết định không nhất quán: bộ phận mua hàng muốn mức giá thấp nhất và chi phí cố định, trong khi bộ phận kinh doanh hay bộ phận vận hành lại muốn có nguồn lực tốt nhất, phù hợp về văn hóa và đủ linh hoạt trong hợp đồng để cho phép thay đổi về phạm vi hoặc chiến lược. Nhưng cũng có những yếu tố bên ngoài làm phức tạp mối quan hệ này. Ví dụ, các quy định về thuế ở Hoa Kỳ và các quốc gia khác thiên về mối quan hệ việc làm toàn thời gian. Kết quả là, nhiều tổ chức cố gắng giữ khoảng cách với các nguồn lực bên ngoài để tránh các vấn đề pháp lý tiềm ẩn và tiền phạt.
Nhân tài bên ngoài có thể mang lại lợi ích to lớn cho tổ chức, nhưng cũng có thể đe dọa tới các nhà quản lý và chuyên gia kỹ thuật nội bộ, đặc biệt là nhân tài linh hoạt mang lại lợi ích chiến lược, được đào tạo chuyên sâu và sở hữu năng lực mà nhân sự nội bộ không có.
Nhân sự bên ngoài có thể tin rằng tổ chức mà họ làm việc quá chậm chạp, quá quan liêu và quá phức tạp. Tương tự như vậy, các tổ chức coi nhân sự bên ngoài là những người không biết gì về hoạt động kinh doanh và không muốn hoặc không thể hiểu sâu về các vấn đề của tổ chức.
Thách thức thứ tư là không mang lại kết quả như mong đợi. Một cuộc khảo sát toàn cầu gần đây của McKinsey cho thấy, chỉ 26% đội ngũ điều hành được khảo sát cho biết các sáng kiến thay đổi quan trọng đã thành công trong việc cải thiện tổ chức một cách bền vững. Họ cho rằng hầu như tất cả các dự án như vậy đều liên quan chặt chẽ đến các nguồn lực bên ngoài, một khía cạnh của việc không đáp ứng được kỳ vọng chắc chắn bắt nguồn từ cách các tổ chức lựa chọn, gắn kết và quản lý hiệu suất của nguồn lực bên ngoài và chất lượng của mối quan hệ đối tác nội bộ-bên ngoài.
Các tổ chức đang gặp phải những vấn đề này vì trong lịch sử, các tổ chức đã coi nhân sự bên ngoài là “tách biệt và không bình đẳng”. Hầu hết các nhà quản lý không bao giờ nghĩ đến việc đối xử với nhân sự bên ngoài như nhân sự nội bộ. Nhân tài linh hoạt bên ngoài được thuê vì mục đích ngắn hạn, để đáp ứng một nhu cầu cụ thể. Nhưng khi các công ty phụ thuộc nhiều hơn vào nhân tài linh hoạt để hoàn thiện các năng lực chiến lược, thì tư duy đó sẽ không còn phù hợp nữa. “Tách biệt và không bình đẳng” chính là nguyên nhân gây ra các vấn đề kể trên.
Các nhà quản lý cần thay đổi căn bản cách họ nghĩ về nhóm nhân tài này và họ nên đối xử với nhân sự bên ngoài như nhân sự nội bộ: tách biệt và bình đẳng. Chúng tôi nhận thấy rằng các tổ chức tận dụng tối đa nhân tài linh hoạt—và giải quyết được bốn vấn đề lớn kể trên— đã áp dụng các kỹ thuật quản lý hiệu quả nhất trong việc gắn kết, động viên và xây dựng đội ngũ nhân sự nội bộ. Giống như những nhân viên toàn thời gian, nhân sự bên ngoài cũng muốn làm những công việc có ý nghĩa; phát triển năng lực và cơ hội; được tôn trọng, tin cậy và gắn bó; được đối xử như một phần của nhóm; nhận được thông tin liên tục về các vấn đề liên quan đến công việc của họ; cảm thấy được khen thưởng một cách công bằng và được ghi nhận vì sự đóng góp và nỗ lực của họ. Thay vào đó, họ thường xuyên cảm thấy mình bị các nhân viên trong tổ chức mà họ làm việc cùng cư xử thiếu tôn trọng hoặc nghi ngờ. Họ cảm thấy không được ban lãnh đạo đánh giá cao và bất lực trong việc giải quyết bộ máy hành chính quan liêu của các tổ chức đối tác.
Trong cuộc phỏng vấn với các lãnh đạo công ty, chúng tôi nhận thấy rằng nhiều giám đốc điều hành ban đầu đều cảm thấy không cần phải giải quyết vấn đề về cách cư xử và quản lý các nguồn lực bên ngoài. Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp này thường không biết chi tiết về việc tổ chức của họ nên được điều chỉnh như thế nào – về mặt tổ chức, hành chính và văn hóa – để tạo ra trải nghiệm tích cực và hiệu quả cho những nhân tài linh hoạt. Và trong các cuộc thảo luận này, hầu hết các nhà điều hành đều thừa nhận xu hướng gửi đi những tín hiệu lẫn lộn và tác động đến năng suất cũng như sự cam kết của các nguồn lực bên ngoài. Như giám đốc điều hành của một công ty logistics đã nói với chúng tôi trong cuộc phỏng vấn:
“Chúng ta biết cách quản lý mọi người trong công ty của mình. Trong khi về mặt lý trí, chúng ta tìm kiếm lợi ích của mối quan hệ đối tác thực sự với các nguồn lực bên ngoài, nhưng trên thực tế chúng ta thường coi họ như một đôi tay và coi mối quan hệ về cơ bản là giao dịch – dịch vụ kiếm tiền. Vì vậy, chúng ta trả tiền cho họ hơi trễ một chút, chúng ta có xu hướng không nghĩ đến việc liên quan đến họ,… Thật thú vị, khi chúng ta làm việc với khách hàng của mình, mọi chuyện lại diễn ra ngược lại. Chúng ta muốn được coi là đối tác, trong khi họ coi chúng ta là đôi tay. Chúng ta nên học hỏi từ điều này. Khách hàng chắc chắn sẽ nhận được nhiều hơn từ chúng ta khi chúng ta cảm thấy rằng mối quan hệ giữa mình và khách hàng là mối quan hệ hợp tác. Điều tương tự cũng xảy ra đối với việc sử dụng các nguồn lực bên ngoài!”
Tin tốt là câu trả lời để bạn thu được giá trị lớn hơn từ khoản đầu tư vào đội ngũ chuyên môn bên ngoài đang ở ngay trước mắt: như ý kiến của vị giám đốc điều hành nói trên, tất cả các phương pháp quản lý tốt nhất mà chúng ta đã biết là có hiệu quả để quản lý đội ngũ nhân sự nội bộ truyền thống đều cần được áp dụng cho nhóm nhân tài linh hoạt mới và đang phát triển này. Nhưng làm như vậy sẽ liên quan đến một số thay đổi quan trọng, được phản ánh trong các câu hỏi bên dưới, để gắn kết nhân tài với tổ chức của bạn. Hãy sử dụng những câu hỏi này làm định hướng để xây dựng và quản lý lực lượng lao động linh hoạt của bạn tốt hơn:
4 thay đổi quan trọng để gắn kết nhân tài linh hoạt trong điều chỉnh tổ chức
Tổ chức có nghiêm túc và kỷ luật trong việc xác định các lĩnh vực cần có đội ngũ nhân tài linh hoạt và nguồn lực bên ngoài không? Tổ chức đã xác định được các năng lực quan trọng cần thiết chưa? Các mối quan hệ có được suy xét kỹ lưỡng không? Tổ chức có thành công trong việc xác định vai trò, mối quan hệ và phạm vi của các sáng kiến được đưa ra bởi chuyên gia tư vấn, cố vấn hoặc chuyên gia kỹ thuật tạm thời không? Công việc này có được tài trợ một cách phù hợp không? Thời gian, ngân sách và nguồn lực có đủ để đạt được kết quả thành công không?
Tổ chức chuyển đổi một kế hoạch hoặc một sáng kiến thành các mục tiêu S.M.A.R.T và mốc thời gian được xác định rõ ràng tốt đến mức nào? Những kỳ vọng về hiệu suất có được xác định, thiết lập và truyền đạt rõ ràng không? Đánh giá và phản hồi về hiệu suất có được cung cấp thường xuyên không? Những thước đo nào được sử dụng và chúng có hợp lý không? Khi phát sinh các vấn đề về hiệu suất, tổ chức có thực hiện những hành động cần thiết một cách kịp thời và hiệu quả không?
Mức độ phù hợp về văn hóa cũng như chuyên môn kỹ thuật được xem xét ở mức độ nào trong việc lựa chọn nhân tài bên ngoài? Nhân sự bên ngoài có được tham gia vào nhiệm vụ hay đưa ra định hướng chắc chắn cho tổ chức và những người mà họ sẽ làm việc cùng không? Các vấn đề giữa nhân viên nội bộ và nguồn lực bên ngoài được giải quyết như thế nào? Các nhân sự bên ngoài có được tham gia và đối xử với sự quan tâm và tôn trọng như mong muốn không?
Tổ chức được thành lập để làm việc tốt với nhân sự bên ngoài hay họ bị đối xử tệ? Tổ chức có quá quan liêu trong việc tuyển dụng những nhân tài linh hoạt không? Các quy tắc và thủ tục có được truyền đạt phù hợp không? Nhân sự bên ngoài có được thanh toán kịp thời không? Định hướng của tổ chức là coi nhân tài bên ngoài là “tai họa” cần thiết hay là những đồng nghiệp được chào đón?
Nhân tài linh hoạt đang thay đổi và cách mạng hóa mối quan hệ truyền thống giữa tổ chức và lực lượng lao động, đồng thời đặt ra những yêu cầu mới đối với các nhà quản lý và lãnh đạo. Các công ty đổi mới đang dẫn đầu, áp dụng nhiều lựa chọn nhân tài hơn và dựa vào nhiều loại mối quan hệ đa dạng hơn. Những nhà lãnh đạo nắm bắt được những thay đổi này và ứng phó hiệu quả với những thách thức này sẽ xây dựng được những tổ chức có tính cạnh tranh hơn.
Tác giả: Jon Younger, Norm Smallwood
Lược dịch từ nguồn: https://hbr.org/2016/02/aligning-your-organization-with-an-agile-workforcehbr.org
Bài viết liên quan:
