Klaus Schwab, Người sáng lập và Chủ tịch Điều hành Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) năm 2016, viết: “Chúng ta đang đứng trên bờ vực của một cuộc cách mạng công nghệ, điều đó sẽ thay đổi cơ bản cách chúng ta sống, làm việc và quan hệ với nhau. Về quy mô, phạm vi và độ phức tạp, sự chuyển đổi này sẽ không giống bất cứ điều gì loài người đã trải qua trước đây”.
Tuy nhiên, sự thật là thời đại kỹ thuật số sẽ “không giống bất cứ điều gì loài người đã trải qua trước đây” cũng chứa đựng một nghịch lý. Trong khi các doanh nghiệp bị trêu ngươi/châm chọc bởi lời hứa hẹn về công nghệ mới đáng kinh ngạc mang lại khả năng đổi mới và tăng trưởng chưa từng có, hầu hết công ty đang thất vọng với các sáng kiến kỹ thuật số của họ.
Tuy nhiên, tin tốt là: nghịch lý này đã có cách giải quyết. Chúng ta có thể học hỏi từ hai thập kỷ kinh nghiệm kỹ thuật số để nhìn xa hơn mô hình hoạt động hiện tại của công ty và định hướng thành công thế giới kỹ thuật số bằng cách sử dụng ba Quy luật Agile.
Các cách tiếp cận hiện tại không mang lại hiệu quả. Như Nitin Seth viết trong trong cuốn sách “Winning In The Digital Age: Seven Building Blocks of a Successful Digital Transformation” (tạm dịch là: Giành chiến thắng trong kỷ nguyên kỹ thuật số: Bảy nền tảng tạo nên sự chuyển đổi số thành công), “mặc dù đã đầu tư đáng kể vào các sáng kiến chuyển đổi số, tác động của nó vẫn không thật sự ấn tượng.”
Tương tự, các tác giả của McKinsey trong Fast Times: How Digital Winners Set Direction And Adapt, than thở rằng nhiều công ty hiện nay “bị đình trệ trong ‘luyện ngục thí điểm’, không thể duy trì và mở rộng lợi ích … các giám đốc điều hành cấp cao thất vọng vì tốc độ chậm chạp và lợi tức đầu tư hạn chế của quá trình chuyển đổi số và không chắc chắn điều gì đang cản trở họ.”
Tương tự, Behnam Tabrizi và các đồng nghiệp viết trên tạp chí Harvard Business Review, “Các công ty đang đổ hàng triệu USD vào các sáng kiến ‘chuyển đổi số’- nhưng tỷ lệ phần trăm cao trong số đó không thành công.”
Mỗi tác giả đều phác thảo vô số vấn đề và hành động cần thiết. Tabrizi và các đồng nghiệp viết rằng chuyển đổi số không chỉ là về công nghệ. Vậy vấn đề là gì?
Và giải pháp? Đó là sự thay đổi phù hợp với chiến lược kinh doanh; tận dụng nhân sự nội bộ; thiết kế trải nghiệm khách hàng từ bên ngoài vào; nhận ra nỗi sợ của nhân viên; giới thiệu “văn hóa Thung lũng Silicon” điều đã bị “giữ hơi tách biệt với phần còn lại của tổ chức”. Khả năng chiến lược và quản lý phải thay đổi về cơ bản không được đưa ra làm trọng tâm.
Tương tự, trong cuốn sách “Winning In The Digital Age: Seven Building Blocks of a Successful Digital Transformation”, Nitin Seth đã đưa ra 7 nền tảng tạo nên sự chuyển đổi số thành công, bao gồm:
Vấn đề trong những bài viết này không phải là thiếu các vấn đề và giải pháp. Đó là sự thiếu ưu tiên giữa các giải pháp khác nhau.
=> Xem thêm: Tại sao nên áp dụng Agile để chuyển đổi số thành công?
Ảnh bìa của cuốn Winning In The Digital Age: Seven Building Blocks of a Successful Digital Transformation
Tin tốt là chúng ta không bắt đầu lại từ đầu. Phong trào linh hoạt trong kinh doanh đã trải qua hai thập kỷ vật lộn với các vấn đề tương tự và cuộc tranh luận giữa các quan điểm trái ngược nhau.
Cuối cùng, mọi thứ đã rõ ràng. Những người thành công với sự linh hoạt trong kinh doanh hóa ra đều tuân thủ ba nguyên tắc hoặc quy luật chung: Bất kể chúng ta gọi vấn đề là “sự linh hoạt” hay “chuyển đổi số”, thì đều áp dụng các quy luật giống nhau: Luật Khách hàng, Luật Nhóm nhỏ và Luật Mạng lưới.
Các công ty thành công trong Agile và chuyển đổi số bị ám ảnh với việc cung cấp giá trị cho khách hàng. Trước sự bất ngờ của các nhà quản lý truyền thống, khách hàng đã trở thành ông chủ của họ. Toàn cầu hóa, bãi bỏ quy định và công nghệ mới, đặc biệt là Internet, đã cung cấp cho khách hàng nhiều lựa chọn, nguồn thông tin đáng tin cậy về những lựa chọn đó và khả năng kết nối với các khách hàng khác.
Hiện nay, khách hàng là người nắm quyền quyết định, đòi hỏi giá trị tức thì, dễ dàng và riêng tư trên quy mô lớn. Mặc dù Peter Drucker đã nắm bắt được điều này ngay từ năm 1954, nhưng cái nhìn sâu sắc của ông vẫn bị ẩn giấu, vì các doanh nghiệp lạc lối trong việc theo đuổi cách bòn rút giá trị cho các cổ đông.
Để thành công trong thời đại kỹ thuật số, các công ty phải nghĩ khác về khách hàng. Các công ty đã quen với việc khai thác và thao túng khách hàng để bòn rút giá trị cho cổ đông. Trong thị trường định hướng vào khách hàng hiện nay, cách tiếp cận này ngày càng trở nên kém hiệu quả.
Sự ưu tiên dành cho khách hàng là khía cạnh rõ ràng nhất và khó nắm bắt nhất của thời đại kỹ thuật số. Nó vượt ra ngoài những cụm từ sáo rỗng như “khách hàng là số một”. Mang đến nhiều giá trị hơn cho khách hàng gần như đã trở thành một tín ngưỡng của mọi người. Lợi nhuận là kết quả, không phải mục tiêu.
Các nhà thực hành Agile có cùng quan điểm rằng, công việc thường được thực hiện trong các nhóm nhỏ tự chủ, liên chức năng làm việc theo chu kỳ ngắn với các nhiệm vụ tương đối nhỏ, nhận phản hồi liên tục từ khách hàng cuối cùng. Phong trào Agile đã dành hơn một thập kỷ để tìm ra cách tạo ra các nhóm hiệu suất cao này một cách có hệ thống.
Trong khi đó, công việc ở các công ty lớn thường rất khác. Các hệ thống lớn thực hiện các kế hoạch lớn cung cấp số lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn. Các ông chủ lớn bổ nhiệm các ông chủ nhỏ, và cứ tiếp tục như vậy. Kết quả? Chỉ 1/5 nhân viên hoàn toàn gắn kết với công việc và thậm chí còn ít hơn nữa thực sự đam mê. Đây là một thảm họa cho các công ty đang nỗ lực chuyển đổi số: thành công phụ thuộc vào lực lượng lao động được truyền cảm hứng để tạo ra giá trị cho khách hàng.
Làm việc trong các nhóm tự chủ với tầm ngắm rõ ràng hướng đến khách hàng đảm bảo rằng vai trò lãnh đạo xuất hiện trong toàn bộ công ty, không chỉ ở cấp cao nhất. Người quản lý trở thành người hỗ trợ, chứ không phải người kiểm soát. Lãnh đạo ở khắp mọi nơi.
=> Xem thêm: Bí quyết huấn luyện một nhóm Agile thành công
Trở ngại lớn nhất đối với nhiều công ty trong Agile — và bây giờ là chuyển đổi số — là Quy luật thứ ba: sự chuyển dịch từ hệ thống phân cấp thẩm quyền theo chiều dọc sang mạng lưới thẩm quyền theo chiều ngang, nơi các ý tưởng đến từ bất kỳ hướng nào. Tổ chức là một mạng lưới linh hoạt và minh bạch gồm những người chơi cùng cộng tác để hướng tới mục tiêu chung là làm hài lòng khách hàng.
Hệ thống phân cấp chỉ đơn giản là chuyển dịch không đủ nhanh, ngay cả khi nhiều nhà quản lý không thể tưởng tượng được, chưa nói đến việc triển khai, vận hành theo bất kỳ cách nào khác. Thứ bậc trong các tổ chức lớn đã là truyền thống, kể từ khi xây dựng các kim tự tháp Ai Cập. Tuy nhiên, công nghệ kỹ thuật số cho phép một thứ gì đó hiệu quả và hiệu suất cao hơn: vai trò lãnh đạo phân tán hướng đến một mục tiêu chung.
Chỉ khi ba quy luật Agile trở thành bản năng trong toàn tổ chức thì nó mới đủ Agile để quản lý các sáng kiến kỹ thuật số cơ bản, chứ chưa nói đến việc đối mặt với các cấp hiệu suất cao hơn liên quan đến các nền tảng và hệ sinh thái.
Trong Agile, thực hiện điều này theo trực giác thường được gọi là “being Agile” (không chỉ là “doing Agile”) hoặc “có tư duy Agile”. Công ty không thể thành công nếu tất cả mọi người phải tham khảo một cuốn sách quy tắc chi tiết để tìm ra từng vấn đề của việc triển khai chuyển đổi số.
Tuy nhiên, ngay cả “tư duy” cũng không thể nắm bắt được đầy đủ sự chuyển dịch cần thiết từ các nhà quản lý ra lệnh và kiểm soát bòn rút giá trị sang các nhà lãnh đạo tạo ra giá trị truyền cảm hứng. Đối với các công ty vận hành truyền thống, sự chuyển dịch sâu rộng đến mức có thể đồng nghĩa với việc trở thành “con người mới”.
Tác giả: Steve Denning
Bài viết liên quan:
Khóa học liên quan:
