[Casestudy] Cách CIGNA sử dụng tư duy phát triển để cải thiện hiệu suất

,

Hợp tác là cách chúng tôi luôn ưu tiên hằng ngày. Mọi người đều cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc cùng nhau hướng đến mục tiêu đưa tổ chức phát triển toàn diện.  

Karla Shores, Giám đốc quản lý hiệu suất, Cigna

Cigna là một công ty dịch vụ y tế toàn cầu. Có trụ sở tại Hoa Kỳ, với hơn 160 triệu mối quan hệ khách hàng và hơn 74.000 nhân viên trên toàn thế giới.

Năm 2018, công ty đạt 48 tỷ đô la doanh thu.

TẠI SAO LẠI LÀ TƯ DUY PHÁT TRIỂN?

Cigna bắt đầu quan tâm đến văn hóa tư duy phát triển dựa trên hai lý do. 

Thứ nhất, nó góp phần xây dựng cách thức tiếp cận linh hoạt trong công việc. Thị trường và chăm sóc sức khỏe không ngừng phát triển. Nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi. Trong môi trường này, nhóm Cigna cần tư duy nhanh, linh hoạt, đưa sản phẩm và dịch vụ ra thị trường nhanh chóng.

Cải thiện tính linh hoạt trong tổ chức – bao gồm cả việc áp dụng Agile – không chỉ là cách làm việc mới của Cigna, mà là chìa khóa để đảm bảo lợi thế cạnh tranh trên thị trường và là yếu tố thúc đẩy phát triển.

Thứ hai, Cigna xem xét lại cách tiếp cận về việc quản lý hiệu suất của tổ chức, loại bỏ các hình thức đánh giá, xếp loại trong khi chuyển mục đích thành cuộc hội thoại định hướng chất lượng và các cuộc thảo luận thường xuyên hơn.

Có sự liên hệ trực tiếp giữa tư duy phát triển và việc định hướng các cuộc hội thoại về hiệu suất thường xuyên. Để phát triển liên tục, mỗi cá nhân trong cần có thái độ cầu tiến để học hỏi và sẵn sàng đón nhận những phản hồi, điều này giúp họ nhìn nhận lại những hành vi dựa trên những góp ý đó.

Tư duy phát triển là một cách giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn với những thay đổi trong tổ chức. Hơn nữa, Cigna tin rằng tất cả nhân viên đều được hưởng lợi từ các cuộc hội thoại phát triển liên tục và huấn luyện về tư duy phát triển. Cách tiếp cận này giúp cho toàn bộ nhân viên trở nên kiên trì hơn, gắn kết và thay đổi linh hoạt.

 

 

 

 

 

 

 

 

CÁCH CIGNA TIẾP CẬN VỚI TƯ DUY PHÁT TRIỂN 

Đầu tiên là tiếp cận với khoa học về tư duy phát triển. Cigna đã đưa NLI vào để nghiên cứu về phản ứng của bộ não đối với sự thay đổi.

Đồng sáng lập và Giám đốc điều hành NLI, Tiến sĩ David Rock đã nói chuyện với đội ngũ lãnh đạo cấp cao về lý do tại sao và cách thức như thế nào để thay đổi chất lượng cuộc hội thoại – cụ thể là thông tin được cung cấp đầy đủ và chính xác hơn để thích ứng với các tình huống mới.

Tiếp theo, lãnh đạo cấp cao giới thiệu tới tất cả các nhà quản lý về việc huấn luyện có các cuộc trò chuyện chất lượng (bao gồm SCARF® và thông điệp tư duy phát triển).

Chiến lược truyền thông nhất quán sử dụng một loạt các chiến thuật đã trở thành ưu tiên và thông điệp được cung cấp về tư duy phát triển, xác định các cách mới để áp dụng khái niệm và phương pháp để khuyến khích các hành vi mong muốn.

Cigna cũng đã phát triển khái niệm tư duy phát triển để phù hợp với tổ chức của họ. Các cấp lãnh đạo đề cập đến khái niệm này trong tòa thị sảnh và trong các cơ hội trao đổi nội bộ khác. Họ tận dụng bữa ăn trưa để trao đổi kiến thức về tư duy phát triển, động lực xã hội và rà soát cách áp dụng.

Trên toàn tổ chức, nhân viên được trao quyền để chia sẻ suy nghĩ, các dẫn chứng và các chiến lược. Các meme hấp dẫn và hài hước.

(Hình A: Hình ảnh con mèo như một lời nhắc nhở thân thiện về việc cam kết thực hiện các mục tiêu với tư duy phát triển) cũng được chia sẻ trên toàn công ty như một cách để minh họa giá trị của việc nắm bắt tư duy phát triển.

Khái niệm bắt đầu được nắm giữ. Các nhân viên nhìn thấy “cơ hội trong tất cả mọi thứ”, “không sợ thách thức hiện trạng” và “từ bỏ hủ tục và không ngại trải nghiệm” như một yếu tố nền tảng để nắm bắt tư duy phát triểnA

Hình B: Kết nối thông minh thông qua tư duy phát triển

 

CÁCH CIGNA ĐƯA TƯ DUY PHÁT TRIỂN VÀO HÀNH TRÌNH THU HÚT NHÂN TÀI 

Hệ thống phát triển tài năng của Cigna bắt đầu thông qua “Kết nối cho phát triển”, một cách tiếp cận quản lý hiệu suất được tạo ra với NLI. Thiết kế tư duy phát triển đã được tích hợp vào các sáng kiến tài năng như quản lý và phát triển tài năng, thu nhận nhân tài và huấn luyện.

Ví dụ, trong các cuộc trò chuyện hiệu suất giữa người quản lý và nhân viên, các mục tiêu hiện được đặt theo cách yêu cầu nhân viên thách thức và mở rộng khả năng hiện tại của họ; Các cuộc đối thoại huấn luyện có chủ đích bao gồm ngôn ngữ tư duy phát triển, chẳng hạn như Cigna đã bắt đầu đăng các mô tả công việc truyền đạt kỳ vọng về sự phát triển và tiến bộ, nhấn mạnh niềm đam mê học hỏi, tò mò và hợp tác, thay vì chỉ có tài năng và chuyên môn bẩm sinh.

Cam kết của Cigna về tư duy phát triển cũng đã định hình cách quản lý sự nghiệp của nhân viên trong công ty. Phong trào này được chấp nhận như là một phần của văn hóa công ty.

Ngoài ra, nhóm nhân sự cung cấp các mẹo về cách quản lý mọi thông tin còn thiếu mà mọi người có thể có khi nộp đơn xin việc ngoài trách nhiệm hiện tại của họ. Nhân viên có thể truy cập các tài nguyên để giúp họ hiểu sự khác biệt giữa tư duy cố định và phát triển trong suốt quá trình tìm kiếm việc làm và hơn thế nữa. 

 

Hình C: Ví dụ về tư duy phát triển trong môi trường làm việc

TÁC ĐỘNG TOÀN DIỆN

Mục tiêu chiến lược lớn hơn của Cigna là trở thành một tổ chức linh hoạt hơn đã được hiện thực hóa khi các nhân viên bắt đầu thể hiện các hành vi để thúc đẩy tư duy phát triển rõ ràng, điều này cho thấy sự thay đổi hành vi thực sự đã diễn ra tại nơi làm việc. Công ty tiếp tục phổ biến và thúc đẩy tư duy phát triển làm nền tảng văn hóa của họ theo nhiều cách khác nhau.

Nguồn: NeuroLeadershipInstitute

HVA dịch

Ghi chú:

A Những nhận xét này dựa trên các câu trả lời của nhân viên về các bài đăng của Giám đốc quản lý hiệu suất trên nền tảng cộng đồng cho cuộc phỏng vấn với NLI năm 2018 

Telenor Group at a Glance (n.d.). Telenor Group. Cập nhật ngày 28 tháng 8 năm 2018. 

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

Website này sử dụng Akismet để hạn chế spam. Tìm hiểu bình luận của bạn được duyệt như thế nào.