Phòng chuyển đổi Agile định nghĩa mục tiêu, đảm bảo các nguyên lý Agile chặt chẽ và luôn tập trung vào giá trị. Trong đó ba quyết định thiết kế là chìa khóa để thành công.
Những năm gần đây, các công ty trong nhiều lĩnh vực mong muốn chuyển từ các hệ thống phân cấp truyền thống, chậm chạp sang các mô hình ra quyết định nhanh và linh hoạt hơn. Và những công ty này tập trung vào chuyển đổi Agile. Đặc biệt, đại dịch COVID-19, biến những nỗ lực này càng trở nên cấp bách hơn, tạo ra nhu cầu tức thời về khả năng thích ứng, tốc độ và hiệu quả. Quyền ra quyết định được chuyển giao và mở rộng khắp tổ chức, việc học tập diễn ra nhanh chóng và tức thì.
Giờ đây, khi các công ty đã thoát khỏi đại dịch, một số sẽ tìm cách tăng cường và củng cố hành trình chuyển đổi Agile, trong khi những công ty khác sẽ thực hiện những bước đầu tiên để đảm bảo lợi ích của mình. Trong cả hai trường hợp, việc thành lập một phòng chuyển đổi Agile (Agile transformation office – ATO, sau đây chúng tôi sẽ sử dụng từ viết tắt ATO thay cho phòng chuyển đổi Agile) có thể nâng cao tỷ lệ thành công. Cho dù bạn hướng đến việc chuyển đổi Agile một phần hay toàn tổ chức, thì hành trình chuyển đổi thành công cũng cần có một cách tiếp cận có cấu trúc có thể mang lại giá trị.
ATO định hình và quản lý quá trình chuyển đổi, đưa cả tổ chức lại gần nhau, và có lẽ quan trọng nhất là giúp tổ chức đạt được những thay đổi văn hóa bền vững. ATO không phải là một hội đồng giám sát hay một cấp của bộ máy quan liêu. Thay vào đó, nó gắn với cấu trúc tổ chức hiện có, sử dụng kiến thức chuyên môn kinh doanh phù hợp để hiện thực hóa các kết quả hữu hình.
Trở thành một tổ chức Agile thực sự là một hành trình dài hạn với nhiều giai đoạn. Một ATO không chỉ thúc đẩy quá trình chuyển đổi mà còn đảm bảo sự thay đổi văn hóa trong toàn tổ chức bền chặt hơn. ATO giúp xác định và giải quyết các vấn đề có thể làm chậm tốc độ chuyển đổi và hướng sự tập trung vào việc tạo ra giá trị. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ xác định nhiệm vụ, cấu trúc và hệ thống báo cáo của ATO, cũng như trách nhiệm và năng lực của các vai trò thuộc ATO.
Về bản chất, sự linh hoạt ở cấp độ doanh nghiệp có nghĩa là chuyển chiến lược, cấu trúc, quy trình, con người và công nghệ sang một mô hình hoạt động mới. Ta có thể đạt được tất cả điều này bằng cách xây dựng lại một tổ chức xung quanh hàng trăm nhóm hiệu suất cao, tự “chèo lái” (nhưng vẫn được hỗ trợ bởi một “xương sống” ổn định) và thông qua thay đổi văn hóa tổ chức.
Chuyển đổi Agile vừa toàn diện vừa có tính lặp lại. Toàn diện vì nó xác định rõ ràng những gì tổ chức đang cố gắng đạt được, tạo ra các quy trình và cấu trúc cần thiết để đạt được những mục tiêu này. Lặp lại vì nó yêu cầu tổ chức phải kiểm thử, học hỏi và điều chỉnh hướng đi khi mỗi phần của mô hình hoạt động mới được triển khai (Hình 1).
Cách cấu trúc phòng chuyển đổi Agile mang lại giá trị
Để duy trì ATO, các tổ chức nên đưa ra các quyết định thiết kế trong ba lĩnh vực: nhiệm vụ, cấu trúc cũng như các vai trò và trách nhiệm chính của nó.
Giống như việc đạt được sự nhất quán về mục tiêu tổng thể của quá trình chuyển đổi là rất quan trọng, thì ATO cũng cần được cung cấp một mục đích rõ ràng được các nhà lãnh đạo trong toàn tổ chức đồng thuận, cùng với thông tin đầu vào từ các lãnh đạo cấp cao (C-suite) đến những người sẽ đóng vai trò quan trọng trong ATO. Bước này thiết lập đề xuất giá trị của ATO và liên kết nó với “lý do” của việc chuyển đổi một cách rõ ràng.
Ví dụ, một công ty viễn thông đã thành lập ATO để thúc đẩy sự thay đổi văn hóa trong quá trình chuyển đổi Agile. ATO đã dẫn dắt cuộc hành trình với mục đích và sự tài trợ rõ ràng, tập hợp toàn bộ tổ chức theo đuổi các mục tiêu: mang lại giá trị cho khách hàng, nhân viên và doanh nghiệp. ATO trở thành điểm trung tâm, thu hút các nhà lãnh đạo, các bộ phận chức năng và khách hàng tiềm năng (business lead) tham gia thử nghiệm và triển khai các phương thức làm việc mới.
Nhiệm vụ của ATO khác với PMO truyền thống theo sáu cách quan trọng sau đây:
Quyết định về việc ATO có nên đảm nhận tất cả sáu nhiệm vụ hay chỉ một số nhiệm vụ tùy thuộc vào mục tiêu tổng thể của quá trình chuyển đổi và tiến trình của tổ chức trên hành trình Agile. Trong hầu hết các trường hợp, ATO thúc đẩy việc:
Hai đặc điểm nổi bật hàng đầu của ATO
Mặc dù đây là một điểm khởi đầu tốt, nhưng các tổ chức chỉ có thể nhận ra toàn bộ lợi ích của ATO khi có sự bảo trợ và nhiệm vụ rõ ràng ở tất cả sáu hạng mục. Thông thường, nhiệm vụ của ATO thay đổi theo thời gian khi tổ chức dần trưởng thành hơn trên hành trình chuyển đổi và cần những sự hỗ trợ khác. Để đảm bảo sự liên kết và trách nhiệm giải trình, ATO nên có các mục tiêu hoặc tiêu chí thành công rõ ràng để đánh giá bộ phận của mình có đang có những tiến triển hay không.
Một tổ chức ngân hàng đã xác định mục đích ATO của mình là mang lại giá trị cho toàn bộ hoạt động kinh doanh, một phần là nhờ vào “việc áp dụng tư duy và cách thức làm việc Agile ở quy mô toàn hàng”. Phương pháp tiếp cận thử nghiệm-và-học hỏi của ATO liên quan đến việc xác định vị trí một số squad (đội) trong một “gara”, để họ có thể làm việc theo cách riêng của mình mà không ảnh hưởng đến phần còn lại của tổ chức (ngay từ đầu). Sau đó, cách làm việc mới được mở rộng ra bên ngoài theo từng giai đoạn.
Gara được coi là một không gian thử nghiệm có kiểm soát, có thể mô phỏng mô hình chuyển đổi lớn hơn, được trao quyền để đưa ra và điều chỉnh các quyết định trong mô hình hoạt động mới. Giám đốc Nhân sự (CHRO) của ngân hàng đã giúp sắp xếp thứ tự ưu tiên và tích hợp các bài học rút ra trong gara, cũng như xây dựng năng lực trên quy mô lớn. Là một phần của quá trình triển khai, ATO đã trở thành điểm trung tâm để thúc đẩy các phương thức làm việc linh hoạt và thay đổi văn hóa có liên quan trong toàn tổ chức.
Trong một ví dụ khác, một công ty viễn thông muốn mở rộng quy mô chuyển đổi Agile cho phần lớn hoạt động kinh doanh cốt lõi. Tổ chức đã tuyên bố rằng mục đích của ATO là “khởi xướng và duy trì văn hóa Agile, hợp tác để thay đổi DNA cơ bản giúp tổ chức đạt hiệu suất cao hơn.”
Giám đốc kỹ thuật số (CDO) là nhà bảo trợ cho nỗ lực này. Với sự hỗ trợ của anh ấy, tổ chức đã thành lập bảy Agile tribe (nhóm) trong vòng mười tháng. Có tới 800 người đã được tiếp xúc với những cách tư duy và vận hành mới. ATO là xương sống của quá trình chuyển đổi của công ty viễn thông, dẫn dắt hoạt động truyền thông và thiết kế mô hình tổ chức mới cho các bộ phận chuyển đổi Agile và không chuyển đổi Agile của doanh nghiệp. Với năng lực này, ATO không chỉ xác định các vai trò và trách nhiệm mới cũng như cách họ tương tác với bộ phận không chuyển đổi Agile của doanh nghiệp mà còn huấn luyện mọi người trong suốt quá trình chuyển đổi.
Hệ thống báo cáo phù hợp cho ATO tùy thuộc vào bối cảnh và văn hóa của tổ chức. Chúng tôi nhận thấy rằng trong những trường hợp thành công, trưởng phòng chuyển đổi Agile thường báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điều hành (CEO) hoặc một trong những cấp dưới trực tiếp của CEO—một cấu trúc đảm bảo sự liên kết chặt chẽ và hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao nhất.
Chẳng hạn, tại một công ty viễn thông có trụ sở tại Châu Á, ATO đã báo cáo với CHRO, người đóng vai trò là nhà bảo trợ cho quá trình chuyển đổi tổng thể. Tại một tổ chức tài chính ở Bắc Mỹ, lãnh đạo của ATO đã báo cáo trực tiếp với CEO để thúc đẩy trách nhiệm giải trình và sự thành công cho quá trình chuyển đổi. Tại một tổ chức tài chính khác, ATO đã báo cáo với COO, người dẫn dắt quá trình chuyển đổi cho toàn bộ tổ chức.
Bất kể tổ chức chọn hệ thống báo cáo nào, điều quan trọng là phải biến việc chuyển đổi trở thành ưu tiên được tích hợp vào hoạt động kinh doanh của tổ chức thay vì chỉ là một sáng kiến thay đổi khác được thực hiện song song với các hoạt động khác trong doanh nghiệp. Để nhấn mạnh sự khác biệt này và tối đa hóa lợi ích của quá trình chuyển đổi, nhiều tổ chức duy trì các hệ thống báo cáo trực tiếp hoặc gián tiếp giữa các nhà lãnh đạo chức năng hoặc kinh doanh và các nhà lãnh đạo thực thi trong ATO.
Các năng lực và vai trò được phát triển để hỗ trợ mở rộng quá trình chuyển đổi (ví dụ: Agile Coach, DevOps hoặc chuyên gia kỹ thuật) thường báo cáo cho ATO trong một khoảng thời gian. Cách tiếp cận này cho phép tổ chức xây dựng những kỹ năng và chuẩn hóa chúng nhanh hơn so với khi chúng bị phân tán trong toàn tổ chức (Hình 2).
Cách cộng tác giữa ATO và các bộ phận khác
Tùy thuộc vào mục đích và nhiệm vụ của ATO, các nhà lãnh đạo nên xác định năng lực và kỹ năng cần thiết. Mặc dù ATO sẽ tăng hoặc giảm quy mô theo thời gian, nhưng quá trình chuyển đổi thành công đòi hỏi các nhà lãnh đạo có một số năng lực cốt lõi.
Các nhà lãnh đạo thực thi “làm chủ” lộ trình chuyển đổi, đánh giá xem lộ trình đó có bền vững và tiếp tục mang lại giá trị hay không. Họ là những người rất cần thiết trong suốt quá trình chuyển đổi toàn diện và trong từng giai đoạn hoặc khu vực được chuyển đổi. Để cung cấp thông tin cho thiết kế tổng thể của ATO, nhóm lãnh đạo này cần có sự kết hợp giữa kinh nghiệm kinh doanh và hiểu biết về các chức năng hỗ trợ, bao gồm Nhân sự (và Nhân sự – đối tác kinh doanh – HRBP), tài chính và CNTT. Số lượng và tỷ lệ phân chia thời gian họ dành cho công việc này thay đổi trong quá trình chuyển đổi.
Mối quan hệ hợp tác chặt chẽ giữa ATO và HR là rất quan trọng để đảm bảo rằng tổ chức thu hút và giữ chân nhân tài cần thiết cho quá trình chuyển đổi, phát triển các năng lực phù hợp cũng như gắn kết và kích thích mọi người trong toàn tổ chức. Ví dụ, trong quá trình chuyển đổi của một tổ chức tài chính khác, HR đã tham gia ngay từ đầu để tạo bản mô tả công việc cho các vai trò cần thiết cũng như tìm nguồn và giúp phỏng vấn ứng viên. Nhóm nhân sự đã mang đến những insight có ý nghĩa về những gì phù hợp với văn hóa của công ty, tạo ra động lực tích cực ngay từ đầu.
Những người làm chủ phương pháp thu thập các bài học từ quá trình chuyển đổi, điều chỉnh và phát triển các phương pháp thực hành Agile, mô hình hoạt động, hành vi, playbook tổng thể và các tiêu chuẩn tối thiểu mà các nhóm trong toàn tổ chức phải tuân thủ. Điều này không chỉ mang lại sự hiểu biết nhất quán về Agile trong toàn tổ chức mà còn giúp tổ chức kiểm tra các thay đổi và học hỏi khi nhiều bộ phận của công ty được chuyển đổi.
Các Agile Coach, những người hướng dẫn các nhóm trong suốt quá trình chuyển đổi, giúp các nhóm và các nhà lãnh đạo áp dụng tư duy và hành vi Agile, đồng thời phát triển các kế hoạch hướng mục tiêu, nhằm giúp họ trên hành trình đạt được độ trưởng thành về Agile (Agile maturity).
Các chuyên gia về truyền thông và quản lý thay đổi giúp duy trì đường dây liên lạc cởi mở trong suốt giai đoạn thay đổi. Nhóm này giúp xây dựng thông điệp mục tiêu hướng tới tất cả các đối tượng tham gia vào quá trình chuyển đổi, bao gồm các nhà lãnh đạo, quản lý, các nhóm đang được chuyển đổi và những nhóm sẽ được chuyển đổi trong tương lai.
Để hỗ trợ tất cả các nhóm này, ATO nên có một nhà lãnh đạo chuyển đổi mạnh mẽ. Điều quan trọng là phải chọn đúng người cho vai trò này để tổ chức đạt được kết quả mong muốn. Nói chung, chúng tôi thường thấy các công ty chọn nhà lãnh đạo chuyển đổi là một thành viên trong ban điều hành của công ty (hoặc một thành viên của nhóm lãnh đạo cấp cao) và có hiểu biết sâu sắc về doanh nghiệp cũng như các lực lượng bên trong và bên ngoài tác động đến tổ chức.
Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo chuyển đổi bao gồm:
Một lựa chọn thiết kế khác là quyết định xem vai trò nào trong các vai trò kể trên sẽ là toàn thời gian và vai trò nào là bán thời gian. Mặc dù nhà lãnh đạo chuyển đổi và Agile Coach thường được bổ nhiệm toàn thời gian vào ATO, nhưng các vai trò khác có thể không. Tùy thuộc vào nhu cầu cụ thể phát triển theo thời gian nên bản thân ATO phải linh hoạt để có thể điều chỉnh quy mô và năng lực của mình nhằm duy trì động lực.
Ví dụ, một tổ chức bảo hiểm đã thành lập ATO để thúc đẩy quá trình chuyển đổi từ gốc rễ. Lúc đầu, ATO làm việc với bộ phận nhân sự, công nghệ, tài chính, huấn luyện, thiết kế mô hình hoạt động và các chức năng hỗ trợ khác. Sau đó, nó giảm dần đầu vào khi đạt được mục tiêu.
Ba quyết định thiết kế này—mục đích và nhiệm vụ, cấu trúc báo cáo và vị trí của ATO trong tổ chức, cũng như năng lực và vai trò của ATO—giúp các công ty tạo ra các văn phòng chuyển đổi Agile hiệu quả. ATO đưa các nhà lãnh đạo đến gần nhau hơn thông qua huấn luyện trong khi kiểm tra và phát triển các phương pháp thực hành để phù hợp với nhu cầu của tổ chức.
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, một ATO được trao quyền sẽ áp dụng tính nghiêm ngặt và chuyên môn để định hình tư duy, hành vi và văn hóa cần có để chuyển đổi Agile thành công. Bất kể các tổ chức lựa chọn thiết kế nào khi thiết lập ATO, thì nhu cầu về ATO dường như trở nên quan trọng hơn bao giờ hết khi các nguyên lý Agile trở thành tiêu chuẩn trong các ngành.
Bài viết liên quan:
