Tóm tắt nội dung chính: Mặc dù ban đầu được thiết kế để nâng cao khả năng thích ứng của các nhóm phát triển phần mềm, nhưng Agile đã trở thành mô hình hoạt động nhóm mặc định cho các công ty lớn và nhỏ, với lời hứa về sự gia tăng bền vững về năng suất và hiệu quả của nhóm. Tuy nhiên, một thách thức ngày càng gia tăng đang xuất hiện: Khi các nhóm công nghệ của bạn đã bắt đầu thành thục cách làm việc mới này, họ thường nhận thấy rằng tốc độ làm việc mà họ mong muốn bị cản trở bởi sự thiếu linh hoạt của bộ phận nhân sự (HR). Agile khuyến khích các chu kỳ ngắn, phản tư thường xuyên và sửa chữa sai lầm dựa trên bằng chứng thu thập được trong suốt quá trình sản xuất phần mềm. Tuy nhiên, bộ phận nhân sự thường hoạt động theo chu kỳ hàng năm (hoặc tốt nhất là hàng quý).
Có hai hoạt động thiết yếu mà nhóm nhân sự của bạn có thể thực hiện ngay hôm nay để giúp tổ chức của bạn phản ứng nhanh hơn và hỗ trợ chuyển đổi Agile thành công:
Nếu phần mềm nuốt chửng thế giới, thì Agile nuốt chửng thế giới phần mềm. Mặc dù ban đầu được thiết kế để nâng cao khả năng thích ứng của các nhóm phát triển phần mềm, nhưng gần đây, Agile đã trở thành mô hình hoạt động nhóm mặc định cho các công ty lớn và nhỏ, trong các ngành và lĩnh vực, với lời hứa về sự gia tăng bền vững về năng suất và hiệu quả của nhóm.
Có vô vàn thông tin và lời khuyên về cách triển khai Agile trong tổ chức công nghệ. Ví dụ: tìm kiếm trên Google cụm từ “agile software development” trả về hơn 14 triệu kết quả. Tìm kiếm cụm từ này trên Amazon trả về gần 2.300 cuốn sách và các tài liệu khác. Phần lớn quy tắc Agile này sẽ hướng dẫn các nhóm của bạn chuyển giao những đoạn code chất lượng cao nhanh hơn. Những cuốn sách và bài báo tiếp theo sẽ giúp mở rộng các thực hành này ra 10, 50 hoặc 500 nhóm.
Tuy nhiên, một thách thức lớn và ngày càng gia tăng đang xuất hiện: Khi các nhóm công nghệ của bạn đã bắt đầu thành thục cách làm việc mới này — rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, học hỏi liên tục, khả năng thích ứng và cộng tác — họ thường nhận thấy rằng tốc độ làm việc mà họ mong muốn bị cản trở bởi sự thiếu linh hoạt của bộ phận nhân sự.
Với các quy trình Agile và công nghệ mới tràn ngập mọi ngóc ngách trong tổ chức của chúng ta, đáng ngạc nhiên là có rất ít kiến thức được công bố về cách tích hợp bộ phận Nhân sự và các phòng ban chức năng hỗ trợ quan trọng khác vào quy trình phát triển sản phẩm hoặc cách gia tăng tính linh hoạt trong cách họ làm việc. Agile khuyến khích các chu kỳ ngắn, phản tư thường xuyên và sửa chữa sai lầm dựa trên bằng chứng thu thập được trong suốt quá trình sản xuất phần mềm. Tuy nhiên, bộ phận Nhân sự thường hoạt động theo chu kỳ hàng năm (hoặc tốt nhất là hàng quý).
Trong một tổ chức Agile, bộ phận Nhân sự cần cung cấp các dịch vụ giống như họ luôn cung cấp — tuyển dụng, phát triển chuyên môn, quản lý hiệu suất — nhưng theo cách đáp ứng những thay đổi liên tục trong văn hóa và phong cách làm việc của tổ chức.
Hãy xem xét ví dụ đáng cảnh báo về một ngân hàng lớn mà tôi đã làm việc gần đây. Nhóm mà tôi tham gia đã sử dụng vốn từ vựng Agile của họ. Các thành viên trong nhóm đã nói theo cách khiến bất kỳ người bên ngoài nào cũng tin rằng họ là một trong những người thành công về Agile ở cấp độ tổ chức (và theo nhiều cách, họ đã và đang tiếp tục như vậy). Nhưng mặc dù từ vựng mà tổ chức đang sử dụng đã thay đổi, nhưng những phẩm chất được đánh giá trong hệ thống quản lý hiệu suất, đối với mỗi nhân viên, lại phản ánh một tư duy khác. Agile khuyến khích sự hợp tác, lấy khách hàng làm trung tâm, văn hóa dựa trên nhóm và cải tiến liên tục. Tuy nhiên, những ý tưởng và cách làm này không hề có trong các tiêu chí đánh giá nhân viên của ngân hàng. Thay vào đó, các phẩm chất của thời đại sản xuất như chủ nghĩa anh hùng cá nhân, chuyển giao sản phẩm đúng thời hạn (dù đã được kiểm chứng hay chưa) và đóng góp vào các chỉ số kinh doanh cấp cao, thường không thể đếm được, là những yếu tố chính quyết định năng lực, thành công và thăng tiến của nhân viên. Vâng, những từ ngữ họ sử dụng hàng ngày đã thay đổi (đó là một khởi đầu tốt), nhưng không có sự thay đổi về động cơ khuyến khích, họ vẫn tiếp tục làm việc theo cách mà họ luôn làm.
Một câu chuyện thành công trong việc xây dựng sự linh hoạt trên quy mô lớn đến từ ING, vốn hiểu rằng sự thay đổi ngôn ngữ, thậm chí cả các cấu trúc khuyến khích mới, là cần thiết nhưng chưa đủ. Agile HR cũng cần có đúng người để thực hành và điều chỉnh các quy trình mới này. Để chứng minh điều này, ING đã yêu cầu mọi nhân viên tại trụ sở chính (gần 3.500 người) được phỏng vấn lại về công việc của họ. Thật đáng kinh ngạc, 40% trong số những người này đã kết thúc ở vị trí mới hoặc chia tay công ty. Và kết quả này không chỉ là vì bộ kỹ năng của họ. Trên thực tế, trong nhiều trường hợp, bộ kỹ năng của nhân viên vẫn rất phù hợp. Đúng hơn, đó là việc thiếu đi một tư duy cụ thể – một tư duy có thể chấp nhận sự không chắc chắn của một tổ chức dựa trên phần mềm trong khi tìm kiếm những cách mới tốt hơn để cung cấp dịch vụ đó. Đội ngũ nhân sự phải đóng một vai trò quan trọng trong việc hiểu tư duy này trông như thế nào và cách tốt nhất để xác định nhân viên nào sở hữu nó, nhân viên nào có thể được đào tạo và nhân viên nào phải từ bỏ.
Dưới đây là hai hoạt động thiết yếu mà nhóm nhân sự có thể thực hiện ngay hôm nay để hỗ trợ tổ chức chuyển đổi Agile thành công.
Để hiểu được những phẩm chất cần thiết để hỗ trợ phương thức làm việc Agile, nhóm nhân sự của bạn cần đích thân đến gặp những nhóm này tại nơi làm việc. Nếu họ không làm việc trong tổ chức của bạn, hãy đi thăm các công ty khác đang triển khai Agile tốt. Đây chính xác là những gì đội ngũ lãnh đạo tại ING đã làm. Họ đã đến thăm các công ty kỹ thuật số bản địa như Spotify, Netflix và Zappos để hiểu điều gì làm cho nền văn hóa của họ trở nên linh hoạt, nhạy bén, tập trung vào công nghệ và thu hút các nhân tài hàng đầu. Bằng cách đến thăm các nhóm này tại nơi làm việc, bạn sẽ hiểu được môi trường làm việc hợp tác và phong cách của các nhóm Agile trên toàn tổ chức.
Trong khi đến thăm các nhóm này, hãy nói chuyện với họ. Phỏng vấn để hiểu họ thích điều gì ở cách làm việc này, điều gì khiến họ khó chịu và họ mong đợi điều gì ở đồng nghiệp, không chỉ trong lĩnh vực kỷ luật của họ mà còn ở các nhóm khác mà họ cộng tác. Đọc yêu cầu công việc của họ. Lưu ý rằng mặc dù các kỹ năng cứng rất quan trọng nhưng chúng có thể dạy được. Ngược lại, các kỹ năng mềm quan trọng cần thiết cho môi trường Agile — tò mò, khiêm tốn và hợp tác — chỉ có thể được khuyến khích và làm mẫu.
Như chúng tôi đã trình bày chi tiết trong cuốn sách “Sense & Reply” của mình, có những phương pháp thực hành Agile giá trị, mặc dù ban đầu dành cho các nhóm phát triển phần mềm, phải được mở rộng ra toàn bộ tổ chức, bao gồm cả các bộ phận hỗ trợ như Nhân sự. Phiên Cải tiến là một cuộc họp thường xuyên (ví dụ: hai tuần một lần) với một nhóm tham gia vào một dự án hoặc sáng kiến cụ thể để xem xét mọi thứ đã diễn ra như thế nào kể từ phiên Cải tiến trước. Thông thường, khoảng thời gian giữa các phiên Cải tiến khá ngắn, để cho phép thử nghiệm các ý tưởng mới và đánh giá hiệu quả của chúng.
Cải tiến có thể được tổ chức riêng với nhóm nhân sự, cũng như với các khách hàng nội bộ của họ. Ví dụ: về phía tuyển dụng, một số nhà tuyển dụng có thể gặp nhau thường xuyên để xem xét ngôn ngữ được sử dụng trong mô tả công việc sao cho thu hút các ứng viên tốt hơn hoặc các câu hỏi phỏng vấn tiết lộ xu hướng làm việc Agile của ứng viên. Từ đó, sử dụng insight chung này để tối ưu hóa quy trình của họ. Sau đó, các đồng nghiệp có thể lấy và sửa đổi những ý tưởng này trong thực tế của riêng họ để xem liệu họ có đạt được thành công tương tự hay không.
Phiên Cải tiến cũng có thể được tổ chức với Trưởng phòng thuê nhân lực (Hiring Manager), đặc biệt là sau một “sự kiện nhân sự” mới như chu kỳ tuyển dụng, sa thải hoặc đánh giá hiệu suất. Đây là cách tiếp cận “lấy khách hàng làm trung tâm” mà Agile khuyến khích. Vấn đề là phải hiểu liệu công việc mà bộ phận nhân sự đang làm có mang lại giá trị mong muốn hay không. Nếu không, bạn có thể thay đổi điều gì trong chu kỳ tiếp theo để cố gắng cải thiện điều đó? Phiên Cải tiến tiết lộ điều đó và giúp đánh giá tác động của những thay đổi nhỏ trong khoảng thời gian ngắn.
Diễn giải 7 cách bộ phận Nhân sự hỗ trợ quá trình chuyển đổi Agile trong công ty
Bên cạnh đó, bộ phận Nhân sự có thể tham khảo 07 cách sau đây để hỗ trợ quá trình chuyển đổi Agile của công ty:
Các kỹ thuật và năng lực phỏng vấn trong một tổ chức Agile không chỉ là công việc của các chuyên gia phòng Nhân sự. Do đó, hãy phát triển kỹ năng phỏng vấn của các nhóm Agile và lãnh đạo tổ chức trong toàn công ty, đồng thời khuyến khích họ tích cực hơn trong quá trình phỏng vấn.
Thu hút các cá nhân có tài năng khác nhau tham gia vào quá trình tuyển dụng trong công ty của bạn để khám phá không chỉ những cá nhân có kiến thức và kinh nghiệm trong một lĩnh vực nhất định mà còn cả những người có tài năng khác nhau và những người có triển vọng. Ví dụ, trong việc tuyển dụng lập trình viên, những người am hiểu về công việc đó nên tham dự vào quá trình phỏng vấn, nhưng điều này là chưa đủ. Trong tổ chức Agile, các nhóm với các cá nhân có tài năng khác nhau sẽ kết hợp với nhau. Vì vậy, sẽ không đủ nếu chỉ đánh giá ứng viên dựa trên một năng lực duy nhất. Các cuộc phỏng vấn và đánh giá ứng viên nên được thực hiện bởi nhóm Agile tương ứng, nhóm sẽ làm việc với ứng viên. Nếu có thể, các bên liên quan của doanh nghiệp mà nhóm đó làm việc cùng cũng nên tham gia vào quá trình này.
Không đăng tin tuyển dụng liên quan đến nhu cầu tức thời, liên tục săn lùng nhân tài. Cần lưu ý rằng việc thành lập một nhóm tốt không phải là dễ dàng và việc thành lập nhóm bắt đầu từ việc tuyển dụng. Vì vậy, quy trình tuyển dụng là rất quan trọng và bạn cần dành đủ thời gian và công sức.
Chúng ta sẽ không coi mọi người là “cục pin”. Theo đó, không thể “cắm” bộ khởi động mới vào hệ thống và bắt đầu sử dụng họ ngay lập tức. Giống như quy trình tuyển dụng, quy trình hội nhập cũng là một trong những bước quan trọng nhất nhằm truyền tải phong cách làm việc và văn hóa của công ty. Tôi khuyên bạn nên xem lại quy trình hội nhập 4 tuần của Zappos.com để có một ví dụ điển hình. Tuy nhiên, tôi muốn chia sẻ một điều nhỏ với bạn trước khi bạn bắt đầu tự mình tìm kiếm. Bất kể bắt đầu ở vị trí nào tại Zappos.com, tất cả người mới đều trải qua quá trình hội nhập giống nhau và chắc chắn mỗi người mới đều trải nghiệm dịch vụ khách hàng và trả lời các cuộc gọi của khách hàng.
Chúng ta cần những nhà lãnh đạo có thể huấn luyện các cá nhân để phát triển tài năng cá nhân dựa trên năng lực của chính họ thay vì quản lý/kiểm soát họ. Nói cách khác, kích hoạt sự chuyển đổi của các nhà quản lý thành nhà lãnh đạo và huấn luyện viên.
Thật không may, đây là một chủ đề khá dài. Tuy nhiên, có thể giải thích nó một cách ngắn gọn như sau: chúng ta cần loại bỏ việc quản lý hiệu suất cũng như bất kỳ hình thức thăng tiến và cơ cấu vị trí nào liên quan đến hệ thống phân cấp. Ý tưởng này (mà bạn có thể cho là không tưởng) tất nhiên là một mục tiêu khó khăn. Tuy nhiên, nếu chúng ta tìm một điểm khởi đầu trước khi đạt được ý tưởng nói trên, thì chúng ta có thể thực hiện những bước đầu tiên với các nghiên cứu liên quan đến chính sách lương dựa trên năng lực và thiết lập hệ thống cho việc này, phân biệt giữa tăng lương và cơ chế khen thưởng theo hiệu quả công việc.
Khá khó để thiết kế văn hóa của một công ty, bởi vì văn hóa là sự phản ánh đầy đủ các hoạt động, thông lệ và hành vi hàng ngày trong công ty. Một cách làm việc (văn hóa) không phù hợp với tư duy Agile sẽ là trở ngại lớn nhất và khó khăn nhất để trở thành một công ty Agile. Do đó, các nghiên cứu rất quan trọng đối với sự thay đổi văn hóa. Tuy nhiên, văn hóa không phải là một hiện tượng có thể thay đổi bằng cách viết những từ ngữ hoa mỹ lên tường hoặc xác định bằng một vài bài thuyết trình. Văn hóa của một công ty được tạo nên bởi những tập quán và cách ứng xử tập thể trong quy trình làm việc hàng ngày, chứ không phải là những bài diễn văn hay những câu nói hoa mỹ. Vì vậy, cần phải phát huy những điểm sống của văn hóa trong thực tiễn hàng ngày. Tự hỏi làm như thế nào? Không chỉ có một cách duy nhất để làm điều này, nhưng nếu bạn quan tâm, tôi khuyên bạn nên đọc các chủ đề về ValuesJams và Values Practices Map.
Agile mang lại nhiều lợi ích cho các tổ chức lớn, nhưng để có được các lợi ích đầy đủ cần đi xa hơn nữa, không chỉ một quy trình phát triển phần mềm, mà trở thành một tư duy cho toàn bộ tổ chức. Khi bộ phận Nhân sự được đưa vào và tích hợp với các giá trị linh hoạt của tổ chức, lời hứa về sự gia tăng năng suất, hiệu quả cũng như các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao hơn có thể được hiện thực hóa.
Tác giả: Jeff Gothelf, Mehmet Yitmen
Lược dịch từ nguồn hbr.org và scrum.org
Bài viết liên quan:
