Cách đây một vài năm, tôi đã huấn luyện OKR cho một khối của một ngân hàng nhằm mục đích tập trung những nỗ lực của toàn khối vào những nhiệm vụ quan trọng chứ không chỉ chạy theo các sự vụ hay tệ hơn là cứ “bày” việc ra làm vì nghĩ rằng nó quan trọng/chuyên nghiệp – bệnh này có một tên là “cơn lốc vận hành”.
Tôi hỏi: mục tiêu của anh là gì?
Anh đưa cho tôi một con số doanh thu ấn tượng.
Tôi lại hỏi: Nhóm của anh có đóng góp trực tiếp vào mục tiêu đó hay chỉ tạo điều kiện?
Anh: Nhóm mình không trực tiếp kinh doanh, nhưng sản phẩm thì rất quan trọng cho việc đó.
Tôi: Như vậy đó là ảnh hưởng mà nhóm của anh có thể tạo ra, nhưng đó không phải mục tiêu trực tiếp. Anh thử nghĩ xem một mục tiêu nào đó thực sự trực tiếp. Nếu được thì anh chỉ cần đưa định hướng cùng với bối cảnh, phân tích để nhóm tự thiết lập.
Sau nhiều lần trao đổi, sau 7 ngày, anh đưa tôi một định hướng cùng với bối cảnh (dĩ nhiên tôi chỉ hiểu sơ lược – tôi chỉ là coach không phải chuyên gia ngân hàng). Trong workshop, nhóm cụ thể hóa định hướng thành mục tiêu OKR thì chỉ sau 2 tháng anh đã phải thừa nhận với tôi: năng suất của nhóm tăng lên rất nhiều.
Điều này cũng tương tự xảy ra trong khá nhiều công ty. Ví dụ, với vai trò đại điện của chủ sở hữu, hội đồng quản trị đặt ra các mục tiêu tài chính cho ban giám đốc. Ví dụ công ty đang có doanh thu 300 tỷ và 3 năm nữa có 1000 tỷ.
Giám đốc có thể đặt mục tiêu tài chính năm nay 500 tỷ. Nếu chỉ dừng lại ở mức này thì toàn bộ đội ngũ sẽ tập trung hầu hết công lực cho việc triển khai dự án, bán hàng và tiết kiệm sử dụng nguồn lực của các quản lý để đạt được mục tiêu tài chính ngắn hạn – khai thác năng lực hiện có. Năm nay với nguồn lực có được từ trước có khả năng cao vẫn đạt được mục tiêu 500 tỷ, nhưng sang năm liệu một hệ thống (sản phẩm, năng lực đội ngũ, hệ thống quản trị, quản trị, công nghệ) không được bồi đắp từ liệu có thể tiếp tục tăng?
Câu trả lời: Nếu thị trường thuận lợi, nguồn lực mua được dễ dàng từ bên ngoài thì vẫn khả thi. Nhưng nếu như không phải như vậy (và thường là như vậy) thì câu trả lời là năm sau rất khó.
Vậy cách làm nên là gì? Nếu 1000 tỷ là mục tiêu thì Ban Điều hành nên hình dung ra công ty mà có khả năng sinh ra 1000 ty là như thế nào và sau đó phân tích xem những điều cần làm (chiến lược) để bổ sung khoảng cách này. Khi đó mục tiêu là đạt được một phần từ chiến lược và dĩ nhiên đừng bỏ qua việc tối ưu hóa vận hành để đạt được cả mục tiêu tài chính trong năm tiếp theo.
Nên thực ra các doanh nghiệp khi áp dụng OKR mà lại giao cho bộ phận nhân sự/chức năng nào đó thực hiện thì thường thất bại vì bộ phận đó không có năng lực/quyền hạn để xác định được chiến lược – lựa chọn con đường đi. CEO là người vất vả nhất và phải thay đổi nhiều nhất nếu muốn đưa OKR vào doanh nghiệp. Đó là lý do tại sao tôi rất “khó tính” khi lựa chọn khách để huấn luyện OKR.
Để chốt lại bài này: Mục tiêu không đi kèm chiến lược thì chỉ có mục tiêu tài chính là có ý nghĩa.
Tác giả – Phạm Anh Đới
Bài viết liên quan:
Khóa học liên quan:
