Xây dựng các ứng dụng quản lý nội bộ để gia tăng năng suất và phối hợp liên phòng ban là xu hướng đang được nhiều doanh nghiệp chú trọng. Nhưng quá trình này thường đi kèm với nhiều thách thức. Hãy cùng khám phá cách nhóm phát triển phần mềm nội bộ tại một tập đoàn đa ngành đã giải quyết bài toán giao tiếp liên phòng ban, gia tăng năng suất và số lượng người dùng trong bài viết sau đây.
Các tập đoàn đa ngành thường có hệ sinh thái phức tạp cùng nhiều phòng ban và việc quản lý thủ công hay qua nhiều công cụ rời rạc trở nên kém hiệu quả. Các ứng dụng quản lý nội bộ ra đời không chỉ giúp tự động hóa công việc, giảm thiểu sai sót mà còn thúc đẩy chia sẻ thông tin, phối hợp liên phòng ban một cách hiệu quả.
Cũng trong xu hướng này, một tập đoàn đa ngành tại Việt Nam đã đặt ra mục tiêu phát triển một app quản lý nội bộ của riêng mình. Ứng dụng này nhằm giải quyết bài toán quản lý thủ công, năng suất thấp và quá nhiều giấy tờ thông qua việc số hóa quy trình, từ book lịch họp, đặt xe, đặt vé máy bay đến quản lý tài liệu và tăng cường tương tác giữa các bộ phận. Không chỉ tiết kiệm thời gian, gia tăng năng suất, ứng dụng cũng được kỳ vọng trở thành công cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao sự gắn kết của nhân viên với các tính năng dành riêng cho nhân sự nội bộ.
Mặc dù được coi là dự án trọng điểm của tập đoàn, nhưng đội ngũ phát triển ứng dụng vẫn gặp rất nhiều khó khăn. Thách thức lớn nhất là xung đột ưu tiên giữa khi mỗi phòng ban đều có nhu cầu riêng và mong muốn tính năng của mình phải được làm trước. Điều này khiến nhóm dự án phải mất rất nhiều thời gian thu thập, xây dựng yêu cầu và làm rõ quy trình nghiệp vụ. Bên cạnh đó, tính phức tạp của việc tích hợp vào hệ thống tập đoàn, yêu cầu bảo mật và độ ổn định toàn hệ thống cũng là vấn đề không nhỏ.
Do đó, sau một quý triển khai, kết quả không đạt như kỳ vọng, tiến độ chậm, người dùng ít, nhóm dự án thì cảm thấy chán nản, rệu rã vì phải thay đổi yêu cầu và nhận phàn nàn từ nhiều phía.
Trước thực trạng này, lãnh đạo tập đoàn và trực tiếp là Tổng Giám đốc đã quyết định phải áp dụng phương thức tiếp cận mới. Đó là Agile, với ưu thế về sự linh hoạt, tốc độ, khả năng thích ứng, phản hồi nhanh với thay đổi, chú trọng tính tự chủ và cộng tác. Tuy vậy, áp dụng thế nào cho hiệu quả lại là cả một vấn đề khi đội ngũ có những nhận thức khác nhau. Đó cũng là lúc tập đoàn bắt tay với Học viện Agile chúng tôi để triển khai hoạt động đào tạo, tư vấn và trực tiếp huấn luyện cho nhóm dự án.
Trước khi bắt tay vào tư vấn và huấn luyện trực tiếp, toàn bộ nhóm dự án và cán bộ chủ chốt của các phòng ban liên quan đã được đào tạo phổ cập về Agile để mọi người hiểu đúng, đồng bộ ngôn ngữ và cách cộng tác trong quá trình làm việc theo Agile.
Nhận thấy trước đây, nhóm dự án vận hành rời rạc, không có vai trò rõ ràng, làm theo kiểu truyền thống, chỉ khi nào có yêu cầu thì mới bắt đầu phân công người làm. Việc đầu tiên chúng tôi bắt tay vào làm là giúp xây dựng lại nền tảng nhóm, phân công và làm rõ trách nhiệm của các thành viên theo các vai trò như: Product Owner, Project Manager, Tester, BA, Dev web, Dev BE, Dev App, UI/UX, Scrum Master.
Vướng mắc nhất của nhóm là ở khâu lấy quy trình nghiệp vụ từ các phòng ban, do không có nhân sự chuyên trách nên công việc bị bế tắc và sa lầy ngay từ đầu. Vì vậy, lựa chọn đúng người cho vị trí Chief Product Owner đóng vai trò quan trọng nhất, là cầu nối giữa nhóm dự án và các phòng ban để chuyển được các yêu cầu nghiệp vụ thành tính năng sản phẩm.
Tiếp theo là thiết lập kế hoạch giao tiếp trong nhóm và thống nhất quản lý task trên Jira. Công cụ Jira đã được sử dụng từ trước nhưng do cả team dùng chung tài khoản nên không quản lý được công việc của mọi người, không biết ai làm gì. Sau đó, chúng tôi đã tiến hành thiết lập Jira cho mỗi người, để minh bạch công việc, nắm được khối lượng, năng suất của từng cá nhân. Từ chỗ chỉ dùng để ghi việc, Jira dần trở thành công cụ cộng tác, lập kế hoạch, tính toán nguồn lực hiệu quả và trở thành công cụ đánh giá năng suất cá nhân trên toàn tập đoàn.
Hành trình triển khai Agile trong nội bộ team và tập đoàn
Ban đầu, dự án chủ yếu tập trung vào quản lý nguồn lực thay vì chú trọng đến tăng năng suất. Trong ba tháng đầu, nhóm dự án gần như chỉ loay hoay tìm cách chốt yêu cầu với các phòng ban mà không làm được gì khác. Nhóm khi đó chưa có một Product Owner “đủ tầm” làm cầu nối phối hợp với các phòng ban để xây dựng yêu cầu, làm rõ quy trình nghiệp vụ.
Nhưng chỉ sau một quý áp dụng theo phương pháp làm việc Agile, năng suất nhóm dự án và cá nhân đã có được bước tiến đáng kể, tăng từ 30 point hoàn thành trong Quý II lên 80 point trong Quý III. Từ nguồn lực giới hạn nhóm đã tính toán được mục tiêu và bám đuổi để hoàn thành mục tiêu, 100% các mục tiêu đã được hoàn thành.
X2 năng suất nhóm dự án sau một quý áp dụng Agile
Trong quá trình triển khai dự án, nhóm đã trưởng thành qua từng Sprint, duy trì được tốc độ phát triển ổn định, triển khai tính năng đều đặn và đảm bảo tiến độ golive và thường xuyên cập nhật theo nhu cầu của cán bộ nhân viên.
Để giải quyết vấn đề xung đột ưu tiên giữa các phòng ban, nhiệm vụ chính của chúng tôi là giúp nhóm dự án thu thập danh sách yêu cầu và biết cách sắp xếp độ ưu tiên của các tính năng dựa trên 3 tiêu chí: phạm vi áp dụng, tần suất sử dụng, tính khả thi. Dựa trên các tiêu chí này, vấn đề xung đột ưu tiên đã được giải quyết. Ví dụ, nhóm ưu tiên phát triển các tính năng phục vụ phòng Nhân sự để xử lý các thủ tục hành chính – nhân sự cơ bản trước khi mở rộng sang các bộ phận khác.
Không chỉ vậy, nhờ có một Chief Product Owner “đủ tâm” và “đủ tầm” mà việc phối hợp và thu thập yêu cầu của các phòng ban trở nên thuận lợi. Mỗi khi có tính năng mới được đưa lên, Chief Product Owner lại chủ động thu thập đánh giá của mọi người. Nếu nhận được phản hồi tích cực thì anh ấy lại chia sẻ lên nhóm chung để khích lệ tinh thần nhóm. Dần dần, mọi người nhận ra được giá trị của ứng dụng và bắt đầu tương tác nhiều hơn. Một số tính năng thành công như thay frame avatar trên toàn tập đoàn, đã tạo ra hiệu ứng tích cực, các thành viên đều cảm thấy rất phấn khởi và càng có thêm động lực tiếp tục cải tiến sản phẩm.
Thành công của dự án không chỉ dừng ở việc nhóm đã nâng cao năng suất, ra được sản phẩm mà còn ở sự đón nhận nhiệt tình của các anh chị em. Kể từ quý thứ 2 trở đi, ứng dụng đạt tỷ lệ người dùng thường xuyên lên tới 70%.
Theo đúng tinh thần chỉ đạo của Tổng Giám đốc là sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn, tập trung vào việc khách hàng đang dùng như thế nào, thay vì danh sách tính năng. Nhóm dự án luôn cố gắng phát triển nhiều tính năng phục vụ cho nhu cầu công việc hàng ngày của anh chị em trong tập đoàn, ưu tiên các công tác hành chính, nhân sự để gia tăng trải nghiệm và hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ người dùng thường xuyên sử dụng app hàng tháng đạt 100%.
Một số tính năng được quan tâm và sử dụng thường xuyên như Quản lý thời gian, Thông tin nhân sự, giúp mọi người chủ động trong việc, tiết kiệm thời gian đi hỏi, liên hệ và chờ nhân sự phản hồi so với trước đây.
Các tính năng như đặt xe, đặt vé máy bay, đặt phòng khách sạn cũng rất được đón nhận. Việc đăng ký và phê duyệt cũng được thực hiện ngay trên ứng dụng, thao tác dễ dàng, từ bất cứ đâu mà không phải sử dụng máy tính và mạng nội bộ.
Ứng dụng cũng trở thành một kênh truyền thông nội bộ với các chiến dịch truyền thông, game tương tác thú vị, thu hút anh chị em, gia tăng sự tương tác và gắn kết mà không cần tốn thêm nguồn lực của bộ phận Truyền thông nội bộ.
Sau hơn một quý đồng hành trong dự án huấn luyện Agile, từ chỗ có rất nhiều thách thức và độ phức tạp, rủi ro cao, dự án đã xuất sắc cán đích theo định hướng giá trị và lấy người dùng làm trung tâm.
Thành công của dự án không chỉ đến từ nỗ lực của đội ngũ thực thi mà còn có sự đóng góp vô cùng quan trọng của người đứng đầu. Chính sự quyết tâm và cam kết mạnh mẽ từ Tổng Giám đốc đã giúp dự án có thể tiếp tục triển khai và đạt được kết quả như mong đợi.
Là một dự án có mức độ phức tạp cao, liên quan đến nhiều phòng ban trọng yếu, sự cam kết của lãnh đạo cao nhất là yếu tố quyết định thành công. Không chỉ bằng chỉ thị, lời nói mà còn bằng hành động trực tiếp mời chuyên gia vào đào tạo, tư vấn, huấn luyện, cũng như tham gia các cuộc họp định kỳ để theo dõi tiến độ triển khai.
Đặc biệt, để sản phẩm có thể đến tay khách hàng nhanh hơn và nhận được đánh giá tích cực, cần có phương pháp cộng tác hiệu quả, duy trì giao tiếp và phản hồi liên tục với người dùng và tập trung vào nhu cầu thực tế của người dùng, thay vì danh sách tính năng.
*Bài viết trình bày những thông tin từ dự án thực tế nhưng không nêu tên đơn vị triển khai vì lý do bảo mật
