Xu hướng số hóa đang thúc đẩy các tập đoàn đa ngành đầu tư mạnh mẽ vào việc xây dựng các ứng dụng quản lý nội bộ để gia tăng năng suất và phối hợp trơn tru giữa các phòng ban. Tuy nhiên, quá trình triển khai một ứng dụng như vậy không hề đơn giản và đi kèm với nhiều thách thức. Hãy cùng khám phá cách nhóm phát triển phần mềm nội bộ tại một tập đoàn đa ngành đã giải quyết bài toán cộng tác liên phòng ban, gấp đôi năng suất và gia tăng số lượng người dùng trong bài viết sau đây.
Xu hướng số hóa đang thúc đẩy các tập đoàn đa ngành đầu tư mạnh mẽ vào việc xây dựng ứng dụng (app) nội bộ nhằm nâng cao năng suất làm việc và tối ưu quy trình vận hành. Các tập đoàn đa ngành thường có hệ sinh thái phức tạp cùng nhiều phòng ban khác nhau như Kinh doanh, Marketing, Tài chính, Pháp lý, Nhân sự, Quản lý dự án… và việc quản lý thủ công hay qua nhiều công cụ rời rạc trở nên kém hiệu quả, gây chồng chéo và thiếu kiểm soát. Các ứng dụng quản lý nội bộ ra đời không chỉ giúp tự động hóa công việc, giảm thiểu sai sót mà còn tạo điều kiện để nhân viên nội bộ dễ dàng chia sẻ thông tin, phối hợp liên phòng ban một cách hiệu quả.
Cũng trong xu hướng đó, một tập đoàn đa ngành danh tiếng cũng đặt ra mục tiêu phát triển một app quản lý nội bộ của riêng mình để hỗ trợ công việc của cán bộ nhân viên từ nhiều phòng ban như: nhân sự, hành chính, rủi ro, tin tức, truyền thông, bán hàng, quản trị,… Ứng dụng này nhằm giải quyết bài toán quản lý thủ công, năng suất thấp và quá nhiều giấy tờ thông qua việc số hóa mọi quy trình, từ book lịch họp, đặt xe, đặt vé máy bay đến quản lý tài liệu và tăng cường tương tác giữa các bộ phận. Không chỉ tiết kiệm thời gian, gia tăng năng suất của đội ngũ, ứng dụng cũng được kỳ vọng trở thành công cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao sự gắn kết của nhân viên với các tính năng dành riêng cho nhân sự nội bộ.
Mặc dù được coi là dự án trọng điểm của tập đoàn, nhưng team IT phụ trách xây dựng App nội bộ vẫn không ít khó khăn trong quá trình triển khai. Một trong những thách thức lớn nhất là xung đột ưu tiên giữa các phòng ban. Mỗi phòng ban đều có nhu cầu riêng và mong muốn tính năng của mình phải được ưu tiên triển khai trước. Điều này khiến team dự án gặp phải rất nhiều khó khăn khi phối hợp với các phòng ban để xây dựng yêu cầu, làm rõ quy trình nghiệp vụ dẫn đến kéo dài việc làm yêu cầu và thời gian triển khai. Bên cạnh đó, việc phát triển App có tính phức tạp cao do phải tích hợp vào hệ thống tập đoàn, phải đảm bảo tính bảo mật và độ ổn định toàn hệ thống.
Do đó, sau 1 Quý triển khai, kết quả không đạt như kỳ vọng, ít người dùng, tiến độ chậm, các thành viên trong team đều cảm thấy khá chán nản, rệu rã vì phải thay đổi yêu cầu liên tục và nhận claim từ phía người dùng.
Trước thực trạng này, tập đoàn và trực tiếp là Tổng Giám đốc đã quyết định áp dụng một phương thức tiếp cận mới. Agile với ưu thế là sự linh hoạt và tốc độ, khả năng thích ứng, phản hồi nhanh với sự thay đổi, chú trọng tính tự chủ của đội ngũ và ưu tiên sự cộng tác chặt chẽ giữa các bên liên quan, được lãnh đạo tập đoàn tin tưởng và lựa chọn để giải quyết các vấn đề về giao tiếp liên phòng ban, nâng cao năng suất và sự hài lòng của người dùng.
Dù biết Agile có thể giúp team dự án tháo gỡ được các vấn đề kể trên, nhưng áp dụng thế nào cho bài bản và hiệu quả lại là cả một vấn đề khi trong đội ngũ có những nhận thức khác nhau về Agile. Đó cũng là lý do mà ban lãnh đạo của tập đoàn đã quyết định liên hệ với Học viện Agile để đào tạo và huấn luyện Agile cho team IT. Chúng tôi đã đồng hành cùng team hướng đến mục tiêu của dự án là giải quyết bài toán cộng tác liên phòng ban, gia tăng năng suất và số lượng người dùng.
Trước khi bắt tay vào dự án huấn luyện, chúng tôi đã tiến hành đào tạo Agile cho toàn bộ đội ngũ để mọi người hiểu đúng và biết cách áp dụng Agile vào công việc, đồng bộ ngôn ngữ, cách thức tương tác và cộng tác trong quá trình làm việc.
Nhận thấy trước đây, team không vận hành như một team thực sự, rời rạc, không có vai trò rõ ràng và làm việc theo kiểu truyền thống, khi nào có order thì mới bắt đầu phân công người làm. Việc đầu tiên chúng tôi bắt tay vào làm là giúp team xây dựng lại nền tảng nhóm, phân công và làm rõ nhiệm vụ vai trò của các thành viên trong dự án như: Product Owner, Project Manager, Tester, BA, Dev web, Dev BE, Dev App, UI/UX, Scrum Master.
Phần vướng mắc nhất của team là ở khâu lấy quy trình nghiệp vụ chuyên môn từ các phòng ban khác, do không có nhân sự chuyên trách nên công việc bị tắc, sa lầy ngay từ khâu ban đầu. Vì vậy, lựa chọn đúng người cho vị trí Chief Product Owner đóng vai trò quan trọng nhất. Đây sẽ là người cộng tác trực tiếp với các phòng ban để lấy quy trình nghiệp vụ chuyên môn chuyển cho team, giải quyết vấn đề yêu cầu, ra yêu cầu, lấy feedback từ người dùng và cải tiến sản phẩm.
Tiếp theo là thiết lập kế hoạch giao tiếp trong nhóm và thống nhất quản lý task trên Jira. Công cụ Jira trước đây đã được team sử dụng nhưng không tận dụng hiệu quả, do cả team dùng chung tài khoản nên không quản lý được công việc của mọi người, không biết ai làm gì. Sau đó, chúng tôi đã tiến hành setup Jira cho mỗi người, để minh bạch công việc của từng thành viên, từ đó nắm được khối lượng công việc, năng suất cá nhân của từng người. Từ việc ban đầu chỉ dùng để log work, Jira dần trở thành công cụ cộng tác hiệu quả của team, lập kế hoạch cũng như tính toán nguồn lực của từng người. Từ thành công của dự án này, một thời gian sau tập đoàn đã quyết định mở rộng Jira trở thành một công cụ đánh giá năng suất cá nhân trên toàn hệ thống.
Ban đầu, dự án chủ yếu tập trung vào việc quản lý nguồn lực mà chưa chú trọng đến vấn đề tăng năng suất. Trong ba tháng đầu tiên, team dự án gần như không làm được gì, loay hoay tìm cách chốt yêu cầu với các phòng ban. Bản thân team khi đó cũng chưa có một PO “đủ tầm” làm cầu nối phối hợp với các phòng ban khác nhau để xây dựng yêu cầu, làm rõ quy trình nghiệp vụ, dẫn đến việc tiêu tốn rất nhiều thời gian và công sức ở khâu làm yêu cầu, thời gian triển khai bị kéo dài. Kết quả là tiến độ chậm trễ, tinh thần giảm sút, rệu rã do yêu cầu thay đổi liên tục, phản hồi tiêu cực từ người dùng và ít người dùng thực tế.
Thế nhưng, chỉ sau 1 Quý áp dụng theo phương pháp làm việc Agile, năng suất team và cá nhân đã có được những bước tiến đáng kể, từ 30 point hoàn thành trong Quý II thành 80 point trong Quý III. Từ nguồn lực giới hạn team đã tính toán được các mục tiêu và bám đuổi để hoàn thành mục tiêu, ban đầu chỉ đạt 95% mục tiêu trong Sprint đầu tiên, nhưng các Sprint sau đều đạt 100% mục tiêu đề ra.
Sơ đồ đánh giá năng suất trong 1 quý
Trong quá trình triển khai dự án, team đã trưởng thành qua từng Sprint. Quan trọng nhất, team đã duy trì được tốc độ phát triển ổn định, triển khai release tính năng đều đặn và đảm bảo tiến độ dự án. Team cập nhật & Golive sản phẩm mới liên tục sau mỗi Sprint. Mỗi Sprint thường kéo dài 02 tuần, sau mỗi Sprint luôn có sản phẩm để bàn giao và golive 1 tháng/lần đến người dùng, liên tục đổi mới sản phẩm và cập nhật thường xuyên nhu cầu của cán bộ nhân viên.
Một trong những thách thức lớn nhất với team dự án là xung đột ưu tiên giữa các phòng ban, khi phòng ban nào cũng muốn tính năng của mình phải được ưu tiên triển khai trước. Để giải quyết vấn đề này, nhiệm vụ chính của chúng tôi là giúp team thu thập danh sách yêu cầu và biết cách sắp xếp độ ưu tiên của các tính năng dựa trên 3 tiêu chí: phạm vi áp dụng, tần suất sử dụng, tính khả thi. Dựa trên các tiêu chí này, vấn đề xung đột ưu tiên giữa các phòng ban đã được giải quyết. Ví dụ, nhóm sẽ ưu tiên phát triển các tính năng phục vụ phòng Nhân sự để xử lý các thủ tục hành chính – nhân sự cơ bản trước khi mở rộng sang các bộ phận khác.
Không chỉ vậy, nhờ có một Chief PO “đủ tâm” và “đủ tầm” mà team đã biết cách phối hợp liên phòng ban để xây dựng yêu cầu và lấy được ý kiến các bên. Mỗi khi có một tính năng mới được đưa lên, Chief PO lại chủ động đi hỏi han ý kiến đánh giá của mọi người xem có thích không, nếu nhận được phản hồi tích cực thì anh ấy lại chia sẻ lên nhóm chung để khích lệ tinh thần anh em. Dần dần, anh em trong team nhận ra được giá trị của ứng dụng và bắt đầu tương tác nhiều hơn. Một số tính năng thành công như thay frame avatar trên toàn tập đoàn, đã tạo ra hiệu ứng tích cực, các thành viên trong team đều cảm thấy rất phấn khởi và càng có thêm động lực tiếp tục cải tiến sản phẩm.
Thành công của dự án không chỉ dừng ở những tính năng đơn thuần mà còn ở sự đón nhận nhiệt tình của các anh chị em thể hiện qua tỷ lệ người dùng ngày càng tăng, đạt 75% người dùng sử dụng thường xuyên mỗi tháng kể từ Quý thứ 2.
Theo đúng tinh thần chỉ đạo của Tổng Giám đốc tập đoàn là mong muốn sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn, tập trung vào việc khách hàng đang dùng như thế nào, thay vì danh sách tính năng.
Team luôn cố gắng tập trung phát triển nhiều tính năng phục vụ cho nhu cầu công việc hàng ngày của anh chị em trong tập đoàn, ưu tiên các công tác hành chính, nhân sự để gia tăng trải nghiệm và hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ người dùng thường xuyên sử dụng app hàng tháng đạt 100%.
Một số tính năng thành công được mọi người quan tâm và sử dụng thường xuyên như các tính năng liên quan tới Nhân sự như Quản lý thời gian, thông tin nhân sự, giúp mọi người chủ động trong việc quản lý thời gian, thông tin cũng như tiết kiệm thời gian đi hỏi, liên hệ và chờ Nhân sự phản hồi so với trước đây.
Các tính năng như đặt xe, đặt vé máy bay, đặt phòng khách sạn cũng rất được đón nhận, giúp tiết kiệm được thời gian, quy trình từ công đoạn yêu cầu đến khi hoàn thành. Việc đăng ký và phê duyệt được thực hiện ngay trên app, thao tác dễ dàng, từ bất cứ đâu mà không còn phải sử dụng máy tính và mạng nội bộ.
App cũng trở thành một kênh truyền thông nội bộ với các chiến dịch truyền thông, game tương tác thú vị, thu hút các anh chị em vào xem và theo dõi các bản tin hàng ngày và gia tăng sự tương tác, gắn kết mà không làm tăng thêm nguồn lực vận hành và quản trị của bộ phận Truyền thông nội bộ.
Sau hơn một Quý đồng hành cùng team IT trong dự án huấn luyện Agile, từ một dự án với rất nhiều thách thức và có độ phức tạp, rủi ro cao, team IT đã xuất sắc cán đích và ra mắt thành công app quản lý nội bộ theo định hướng giá trị và lấy người dùng làm trung tâm.
Thành công của dự án không chỉ đến từ nỗ lực của đội ngũ thực thi mà còn có sự đóng góp vô cùng quan trọng của người đứng đầu. Chính sự quyết tâm và cam kết mạnh mẽ từ Tổng Giám đốc tập đoàn đã giúp dự án có thể tiếp tục triển khai và đạt được kết quả như mong đợi.
Là một dự án có mức độ phức tạp cao, liên quan đến nhiều phòng ban trọng yếu, sự cam kết của Tổng Giám đốc chính là yếu tố quyết định thành công của dự án. Tổng Giám đốc không chỉ liên tục nhấn mạnh đây là một dự án trọng điểm mà còn thể hiện sự ủng hộ bằng cách mời chuyên gia bên ngoài đào tạo đội ngũ, cũng như tham gia các cuộc họp định kỳ hàng tháng để theo dõi tiến độ triển khai.
Đặc biệt, để sản phẩm có thể đến tay khách hàng nhanh hơn và nhận được đánh giá tích cực, cần có phương pháp cộng tác hiệu quả, duy trì giao tiếp và phản hồi liên tục với người dùng và tập trung vào nhu cầu thực tế của người dùng, thay vì danh sách tính năng.
*Bài viết trình bày những thông tin từ dự án thực tế nhưng không nêu tên đơn vị triển khai vì lý do bảo mật
