Con đường tiến tới Agile là một thử thách. Nhưng công ty của bạn hoàn toàn có thể tránh được một số cạm bẫy phổ biến mà nhiều công ty khác đã mắc, bao gồm cả thất bại trong việc lan truyền khát vọng cũng như quên đặt văn hóa lên hàng đầu.
Làm thế nào để các doanh nghiệp lớn có thể thích nghi và chuyển đổi nhanh như những công ty khởi nghiệp này? Câu trả lời, trong nhiều trường hợp là trở nên linh hoạt (Agile) hơn. Các nguyên tắc Agile là một trong những động lực chính của khả năng đổi mới, học hỏi và thích nghi nhanh chóng. Dựa trên kinh nghiệm làm việc với nhiều doanh nghiệp, chúng tôi phát hiện ra 07 sai lầm phổ biến trên con đường chuyển đổi Agile.
Agile, về cơ bản là một thiết kế lại mô hình hoạt động của (các bộ phận) doanh nghiệp. Chúng ta thường thấy các công ty bắt tay vào chuyển đổi mà không đảm bảo sự liên kết giữa các nhà lãnh đạo về kỳ vọng và giá trị của chuyển đổi.
Ngay cả khi đạt được sự đồng bộ, chúng ta vẫn thường thấy các công ty, trên tinh thần áp dụng một số nguyên tắc Agile như thí nghiệm và trao quyền cho các đội, cuối cùng lại tạo ra một mô hình hỏng. Vì mỗi nhà lãnh đạo lại chọn cách tiếp cận khác nhau để đưa sự linh hoạt vào, trong khi những người khác thì cứng đầu chống lại để duy trì tình trạng cũ.
Mặc dù chúng tôi không khuyến khích việc thiết kế quá chi tiết, nhưng độ sâu rộng của quá trình chuyển đổi Agile đòi hỏi phải tùy chỉnh liên tục dựa trên nguyện vọng, giá trị mà nó sẽ mang lại và một kế hoạch hợp lý để đạt được nó.
Các giá trị được xác định sau đó được sử dụng trong suốt quá trình chuyển đổi, từ hướng dẫn thiết kế mô hình vận hành để đảm bảo phân phối giá trị, đến thiết kế các số liệu để theo dõi việc nắm bắt giá trị trong quá trình triển khai. Không làm như vậy có thể dẫn đến sự hạn chế tác động của chuyển đổi.
Ví dụ, một công ty toàn cầu lớn đã khởi xướng một quá trình chuyển đổi Agile từ dưới lên mà không căn chỉnh trước kỳ vọng cuối cùng và giá trị mà chuyển đổi sẽ tạo ra. Việc chuyển đổi kết thúc với tác động hạn chế, vì các nhóm trong các bộ phận của công ty đã áp dụng các nguyên tắc Agile ở mức độ khác nhau theo nhiều phiên bản, dẫn đến sự gia tăng quá mức trong việc quản lý liên phòng ban. Hơn nữa, sự thiếu liên kết về giá trị của chuyển đổi có nghĩa là các nhóm dành ít thời gian suy nghĩ và theo dõi giá trị của những nỗ lực mà họ sẽ mang lại.
Thông thường, các công ty triển khai Agile khá hạn chế với các thử nghiệm nhỏ ban đầu, với một nhóm lãnh đạo nhỏ. Mặc dù thành công, nhưng tác động lại chỉ giới hạn ở một vài đội hoặc nhóm kỹ thuật viên công nghệ.
Hoàn toàn bình thường khi bắt đầu chuyển đổi Agile trong nội bộ với quy mô nhỏ, nhưng điều quan trọng là phải coi đây là ưu tiên chiến lược cho doanh nghiệp. Việc đặt Agile quan trọng hơn những thí nghiệm nhỏ thực sự mang lại lợi ích.
Ví dụ, một công ty công nghệ lớn ở Bắc Mỹ với hơn 1.000 người đang cố gắng triển khai Agile. Mỗi khi được hỏi về Agile, các giám đốc điều hành kinh doanh hiểu biết khá hạn chế và đơn giản gọi đó là dự án mà nhóm công nghệ đang cố gắng thực hiện, họ không biết gì về nó. Một sự thay đổi lớn đã xảy ra khi một trong những phó chủ tịch cấp cao bắt đầu quan tâm, hiểu, chấp nhận và thay đổi các hoạt động kinh doanh để phù hợp với công ty công nghệ Agile hơn. Điều này dẫn đến sự chuyển đổi trên toàn doanh nghiệp, và Agile được xác định là một trong năm ưu tiên hàng đầu của công ty.
=> Xem thêm: Triển khai Agile/Scrum bài bản & đồng bộ ngay từ đầu
Việc bỏ qua các tác động văn hóa và quan hệ mật thiết của quản lý thay đổi Agile là một trong những sai lầm lớn nhất của các công ty lớn.
Chuyển đổi thành công không chỉ đòi hỏi sự thay đổi từ dưới lên trong cách làm việc ở cấp độ nhóm mà còn thay đổi cách vận hành của cấp điều hành. “Văn hóa chính là vua”, một nhà điều hành cấp cao đã nói như vậy khi đề cập đến công thức chuyển đổi Agile thành công.
Ngược lại, chuyển đổi Agile có thể giúp thúc đẩy thay đổi văn hóa quan trọng ở nơi cần thiết. Ví dụ, gia tăng sự tập trung vào khách hàng, hợp tác, học tập,… Những lợi ích này thường đòi hỏi phải từ bỏ một số cách làm việc có sẵn. Một giám đốc điều hành cấp cao đã dẫn dắt nhiều quá trình chuyển đổi Agile giải thích khéo léo như sau: “Câu hỏi đầu tiên tôi hỏi các nhà lãnh đạo khi cân nhắc chuyển đổi Agile là, bạn sẽ sẵn sàng từ bỏ đến mức nào?”
Ví dụ, một công ty lớn ở Bắc Mỹ đã bắt tay vào chuyển đổi Agile với mục tiêu đầy tham vọng và thuê một số Agile Coach để hỗ trợ các đội nhóm. Tuy nhiên, lãnh đạo ở một trong các doanh nghiệp vẫn tiếp tục làm việc theo mô hình của văn hóa cũ: họ ngần ngại trao quyền cho các nhóm, họ thiết kế chi tiết sản phẩm cuối cùng và yêu cầu báo cáo tình trạng kiểu “quản lý dự án văn phòng” hàng tuần.
Trong khi đó, lãnh đạo của một doanh nghiệp khác lại có một cách tiếp cận hoàn toàn khác và bắt tay vào thay đổi văn hóa. Họ trao quyền cho Product Owner và giảm thiểu tình trạng quan liêu. Sau một năm nỗ lực, doanh nghiệp đầu tiên chỉ tiến triển rất ít trong các dự án, trong khi doanh nghiệp còn lại đã cho ra mắt nhiều phiên bản MVP.
Các doanh nghiệp nên chú trọng vào thay đổi văn hóa khi áp dụng Agile
Một trong những điều làm nên thành công của các công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon là họ nghiêm túc trong việc tìm kiếm và tuyển dụng những nhân tài tốt nhất. Chính những nhân tài đó là “nhiên liệu” cung cấp năng lượng cho cỗ máy Agile. Điều này cho phép các công ty như Amazon tạo ra các nhóm thực sự đa năng, được trao quyền, với tài năng và kinh nghiệm dồi dào, có năng lực cao.
Đối với nhiều công ty truyền thống, chiến lược nhân tài được xem xét quá muộn màng khi thực hiện chuyển đổi Agile. Trong quá trình này, một số câu hỏi quan trọng đáng để xem xét cẩn thận sau đây vẫn chưa được trả lời:
Kết quả: Sự ít hứng thú khi đảm nhận vai trò Agile mới do lộ trình làm việc không rõ ràng dẫn đến việc các nhóm vẫn cần lãnh đạo cấp cao phải tham gia sâu vào việc ra quyết định.
Ví dụ, một công ty toàn cầu hạng trung muốn tập trung vào khách hàng như một phần của công ty Agile. Để đạt được mục tiêu, công ty muốn tạo ra một “thiết kế chức năng” từ 0 đến hơn 25 nhà thiết kế với nhiều vai trò khác nhau trong quá trình tiếp cận khách hàng.
Để làm được điều này đòi hỏi cần có những nhân tài vượt trội và một chiến lược tuyển dụng, các cuộc giám sát và phỏng vấn liên tiếp, cũng như một cách tiếp cận mở rộng nghiêm túc để thu hút nhân tài với vai trò và cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn.
Do thiếu kế hoạch chi tiết ở các bước này, sau 07 tháng chuyển đổi Agile, công ty không chỉ phải chật vật khi tuyển dụng các nhà thiết kế mới mà còn phải đối mặt với tâm lý chán nản của các nhà thiết kế hiện tại vì họ không hiểu rõ vai trò của mình và cảm thấy ít hứng thú. Điều này dẫn đến tình trạng tiêu tốn khá nhiều thời gian cho công tác quản lý và giải quyết những thách thức này.
Một tình huống tương tự đã xảy ra với một công ty châu Âu, 11 trong số 12 Product Owner của nhóm đầu tiên thiết lập như một phần của quá trình chuyển đổi đã từ bỏ vai trò cũ của họ do thiếu sự huấn luyện để chuyển sang vai trò mới.
Việc thí điểm Agile trên các bộ phận nhỏ của công ty và triển khai các nguồn lực từ khắp doanh nghiệp nhằm hỗ trợ các khảo sát ban đầu và giúp họ thành công là một chuyện. Tăng quy mô lại là một câu chuyện khác, đòi hỏi phải lập kế hoạch trước. Chúng ta phải cân nhắc xem công ty đã sẵn sàng hay chưa, có hạn chế nguồn lực nào không, quy mô lãnh đạo và tốc độ của chuyển đổi. Những điều này cần được điều chỉnh dựa trên việc học thông qua thực thi.
Ví dụ, một công ty toàn cầu hạng trung đã lên kế hoạch chuyển đổi Agile qua 05 đợt. Tuy nhiên, công ty đã không dành đủ thời gian để suy nghĩ về quy mô lãnh đạo sẽ cần đến và nỗ lực sẽ phải bỏ ra cho việc tuyển dụng nhân sự mới. Sau khi hoàn thành hai đợt đầu tiên, công ty buộc phải xem xét lại tốc độ chuyển đổi Agile và mở rộng thành 07 đợt.
Cần đánh giá thận trọng trước khi nhân rộng chuyển đổi Agile toàn bộ tổ chức
Thường thì Agile được coi là một cách để quản lý dự án. Để có thể vận hành sử dụng phương pháp Agile cần có sự thay đổi quy trình quản lý cốt lõi và các công cụ hỗ trợ mà nhóm có quyền truy cập.
Ví dụ, phát triển lặp cũng đòi hỏi tài trợ lặp. Đây là một khái niệm khó nắm bắt đối với nhiều doanh nghiệp truyền thống. Một công ty lớn ở Bắc Mỹ muốn ước tính cần thiết chi tiết về mọi dự án liên quan đến đầu tư và lợi ích dự kiến khi dự án hoàn thành.
Mặc dù các ước tính ban đầu đều có lợi, cách tiếp cận giáo điều đã khiến các Product Owner hoảng sợ, khiến các nhóm phải chống chọi lại với những giả định bất lợi về tài chính và gây ra sự nhầm lẫn lớn trên toàn doanh nghiệp.
Các nhóm Agile cũng yêu cầu khả năng cho phép truy cập tài sản công nghệ nhanh chóng. Ví dụ, một công ty lớn ở Bắc Mỹ cần khoảng sáu đến tám tuần để cung cấp môi trường làm việc, điều đó có nghĩa là nhóm phải dành thời gian đáng kể để lên kế hoạch bù đắp cho thời gian trễ.
Không có sự thay đổi về các quy trình quản lý cốt lõi, các nhóm có thể khó thực hiện chuyển đổi nhanh chóng và điều này cản trở sự đổi mới, tăng thời gian tiếp cận thị trường,…
Nếu bạn hỏi những người thực hành Agile về các đặc điểm của một công ty Agile, hầu hết sẽ đề cập đến phát triển lặp. Điều này rất tự nhiên với một công ty mới thành lập, vốn không có sản phẩm sẵn, cần thử nghiệm và học hỏi để phát triển một sản phẩm mới. Nhưng lại phức tạp đối với một công ty có nhiều dòng sản phẩm và có tiếng trên thị trường.
Điều này cần được quan tâm hơn việc phát triển sản phẩm. Thường thì tất cả nỗ lực bị lãng phí bởi các nhóm hoạt động trong môi trường thiếu tương tác, tự phán đoán các bên liên quan muốn thấy gì, hoặc thực hiện hoàn hảo một kế hoạch sai lầm thay vì thu hút các bên liên quan trong suốt quá trình để có được đầu vào thường xuyên và đảm bảo nhóm tập trung vào những gì thực sự quan trọng.
Một khía cạnh khác thường hạn chế các thử nghiệm là việc ứng dụng trên diện rộng các mô hình làm việc một cách cứng nhắc. Thường thì các công ty sẽ chuyển trọng tâm chuyển đổi Agile khỏi việc giảm thiểu các quy trình và thay đổi tư duy cùng hành vi dẫn đến sự đổi mới sang thành áp dụng khuôn khổ làm việc phù hợp.
Mặc dù các khung làm việc có thể có giá trị trong việc tạo ra cấu trúc cho chuyển đổi, quan trọng là không quá cứng nhắc trong việc áp dụng và cần nghĩ cách điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của công ty. Rốt cuộc thì một trong những nguyên tắc của bản tuyên ngôn Agile ban đầu là “cá nhân và sự tương tác hơn là quy trình và công cụ”.
Ví dụ, trong khi một công ty ở Bắc Mỹ chấp nhận sự phát triển linh hoạt theo lý thuyết, thì ban lãnh đạo lại mắc kẹt trong một khuôn khổ cứng nhắc đã phát triển, đòi hỏi sự mô phỏng chính xác cao của sản phẩm cuối và kế hoạch kinh doanh chi tiết trước khi bắt đầu phát triển sản phẩm.
Một công ty Agile thực sự chỉ làm đủ để đưa phiên bản sản phẩm ra thị trường nhanh chóng nhất và thu thập phản hồi từ khách hàng nhằm định hướng sự phát triển trong tương lai, tìm kiếm đầu vào từ người dùng thực sự của sản phẩm. Việc áp dụng cứng nhắc các khung làm việc này đã hạn chế tác động của chuyển đổi Agile.
Chắc chắn còn rất nhiều ví dụ khác về những bước đi sai lầm đã làm trật bánh xe chuyển đổi Agile. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, phần lớn bước đi sai lầm này có thể phòng ngừa nhưng thường thì các kết quả của Agile sẽ bị xóa sạch. Trang bị mức độ hiểu biết đúng đắn về cách dẫn dắt chuyển đổi Agile và tôn trọng sự phức tạp của quá trình chuyển đổi này là bước đầu tiên để hướng tới một hành trình thành công. Dựa trên tác động mà chúng tôi thấy ở các công ty đã chuyển đổi Agile thành công thì đây là một khoản đầu tư xứng đáng.
Tác giả: Christopher Handscomb, Allan Jaenicke, Khushpreet Kaur, Belkis Vasquez-McCall và Ahmad Zaidi
Hiện nay, tư vấn chuyển đổi Agile là nền tảng tiền đề giúp các doanh nghiệp chuyển đổi số hiệu quả và nhanh chóng. Nếu doanh nghiệp có nhu cầu tư vấn chuyển đổi, có thể liên hệ với Học viện Agile để tìm hiểu thêm các thông tin chi tiết.
Chúng ta đang sống trong thời đại VUCA đầy biến động (Volatility), không chắc chắn (Uncertainty), phức tạp (Complexity) và mơ hồ (Ambiguity). Doanh nghiệp cần phải rút ngắn thời gian ra thị trường, tăng sự linh hoạt, khả năng thích ứng với những thay đổi nhanh chóng.
Agile (linh hoạt) là khung tư duy và làm việc giúp doanh nghiệp nhanh chóng thích ứng và phản hồi với thay đổi, để đạt được thành công trong môi trường liên tục biến động, không chắc chắn.
Nhiều doanh nghiệp hàng đầu thế giới đã áp dụng và thành công với Agile. Agile không chỉ làm thay đổi diện mạo nền công nghệ mà đang lan tỏa mạnh mẽ trong rất nhiều lĩnh vực như nhân sự, tài chính, kinh doanh và sản xuất.
Agile là một phương pháp đột phá để doanh nghiệp thích ứng trong thời đại VUCA
Chương trình tư vấn huấn luyện chuyển đổi Agile bao gồm đào tạo, tư vấn và huấn luyện theo kiểu kèm cặp để tối ưu hóa việc áp dụng Agile vào doanh nghiệp.
Chương trình nhằm trang bị phương pháp luận đổi mới sáng tạo, thay đổi về tư duy, đổi mới cách thức quản lý, phương pháp làm việc, nâng cao năng suất, chất lượng và khả năng linh hoạt cho doanh nghiệp.
Chương trình giúp đội nhóm trong doanh nghiệp doanh nghiệp có thể:
Trên đây là những thông tin liên quan đến chuyển đổi Agile. Hy vọng bài viết của của Học viện Agile và Chương trình tư vấn huấn luyện chuyển đổi Agile có thể là gợi ý tốt cho bạn.
Bài viết liên quan:
Khóa học liên quan:
