Agility to action: Vận hành một kế hoạch agile chi tiết theo định hướng giá trị

Để chuyển đổi thành công sang mô hình hoạt động agile, các lãnh đạo doanh nghiệp nên tập trung vào bốn câu hỏi.

Trong vài năm qua, nhiều công ty đã agile hơn bằng cách cơ cấu lại tổ chức của họ thành các nhóm nhỏ và đa chức năng. Trong hầu hết các trường hợp, các hoạt động này bắt đầu với một người dẫn dắt, trong đó các nhân viên từ khắp tổ chức cùng nhau làm việc dưới một nhiệm vụ chung. Những nhiệm vụ này có thể bao gồm xây dựng sản phẩm cho khách hàng, nhà bán lẻ điều chỉnh các sản phẩm cho phù hợp với người mua hoặc chuỗi thức ăn nhanh thực hiện kế hoạch tuân thủ các thay đổi trong quy định lao động ở một quốc gia cụ thể.

Thực hiện một mô hình vận hành agile đòi hỏi các nhiệm vụ nối với nhau lỏng lẻo nhưng liên kết chặt chẽ; các nhóm sẽ thực hiện các nhiệm vụ của mình với ít sự phụ thuộc trong khi vẫn đảm bảo toàn bộ tổ chức hướng đến việc tạo ra giá trị. Việc thiết lập một mô hình hoạt động như vậy gắn chặt với chiến lược của tổ chức và cách nó tạo ra giá trị. Quá trình này bao gồm một bản kế hoạch chi tiết mà trong đó phương tiện tạo ra giá trị cho khách hàng của tổ chức được sắp đặt trong một chuỗi các luồng giá trị, theo đó mô hình hoạt động sẽ được cấu trúc (Hình 1). Trong khi hầu hết các tổ chức có thể thiết kế một kế hoạch chi tiết hợp lý, thì họ cố gắng để hiểu và quản lý ý nghĩa của nó.

 

Một kế hoạch chi tiết nên phân chia các nhóm dựa trên cách họ tạo ra giá trị, một bước mà nhiều công ty vội vàng bỏ qua để khởi động các dự án thí điểm. Các nhóm là trung tâm của việc tạo ra giá trị và nằm trên trục tổ chức đầu tiên với tư cách là “quan trọng nhất giữa những người bình đẳng”.

Các nhóm nòng cốt này dẫn đường cho phần còn lại của tổ chức bằng cách đặt ra các ưu tiên để có thể giúp tăng tốc tạo ra giá trị với các nhóm khác (Hình 2). Sự định rõ của các nhóm này phụ thuộc vào ngành nghề, tình hình và chiến lược của tổ chức.

Một nhà bán lẻ xem các cuộc đàm phán giữa các nhà cung cấp như một sự khác biệt về chiến lược, ví dụ, các nhóm nòng cốt này có thể được liên kết với việc bán hàng. Trong một lĩnh vực khác, sự khác biệt chiến lược là kinh nghiệm đã có, các nhóm có thể tập trung vào các kế hoạch chung. Bài viết này tìm hiểu bốn câu hỏi mà một tổ chức agile phải trả lời để phát triển một kế hoạch chi tiết hiệu quả, đưa nó vào hoạt động và tạo ra giá trị cao nhất.

1.Sở hữu kết quả kinh doanh (P&L) nên nằm ở đâu?

Trong một tổ chức truyền thống, chiến lược quyết định đơn vị kinh doanh nào nhận kết quả kinh doanh (P&L). Các mô hình hoạt động agile thường thiết kế lại các đơn vị kinh doanh thành các nhóm chức năng chéo xung quanh các luồng giá trị từ đầu đến cuối, do đó việc sở hữu kết quả kinh doanh thường cần được xem xét lại.

Trong một tổ chức agile, các nhóm nòng cốt nhận P&L và cung cấp vốn cho các nhóm khác. Ví dụ, một nhà bán lẻ lớn ở Bắc Mỹ, các nhóm chịu trách nhiệm điều hành các cửa hàng phù hợp với giá trị của kế hoạch chung thì có sở hữu P&L. Các nhóm khác có nhiệm vụ đưa sản phẩm lên kệ và phát triển, cung cấp trải nghiệm kỹ thuật số mà không sở hữu P&L nhưng đóng góp vào thành công của các nhóm cốt lõi.

2.Làm thế nào để tạo ra sự khích lễ cho các nhóm không sở hữu P&L?

Nếu một nhóm không sở hữu P&L, thì có những khích lệ gì để hỗ trợ các nhóm này làm điều đó? Đây là nơi mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) phát huy tác dụng. OKR là một phương tiện để gắn chiến lược thành các hành động được thực hiện bởi các nhóm. Nó bao gồm một mục tiêu bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức (như tăng thị phần của sản phẩm) và một hoặc nhiều kết quả then chốt nhằm đo lường hiệu suất để đạt mục tiêu đó (ví dụ: tăng trưởng doanh số 10%). Trong mô hình vận hành agile, một nhóm sẽ sở hữu các OKR chính, ngoài ra còn có các OKR kế thừa phải đạt được để hỗ trợ các nhóm khác hoàn thành nhiệm vụ của họ. Để đảm bảo rằng các OKR kế thừa có đủ trọng lượng, một số tổ chức xem xét việc biến chúng thành bắt buộc đối với một nhóm. Về bản chất, để một nhóm đạt được nhiệm vụ của mình, nó phải đáp ứng không chỉ các mục tiêu đặt ra trong các OKR chính mà còn là mục tiêu tối thiểu trong các OKR kế thừa của nó.

Ví dụ: một người dùng thương mại điện tử cần tối ưu hóa chi tiêu trong việc tìm kiếm, vì vậy một vài nhóm cốt lõi đã có OKR chính để đạt được tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) cho việc tìm kiếm có trả phí của người dùng. Các nhóm OKR cốt lõi tạo ra một lượng lớn các OKR kế thừa cho các nhóm khác để hoàn thành được mục tiêu. Cụ thể, các nhóm bán hàng thông qua công nghệ số phải tạo các trang quảng cáo hấp dẫn hơn cho tìm kiếm từ khóa, các nhóm khác cần phát triển báo cáo tài chính để giúp xác định ROI hàng ngày, v…v

3.Khung phối hợp giữa các đội là gì?

Để một mô hình agile hoạt động một cách phù hợp, một tổ chức phải thiết lập khung phù hợp để đảm bảo sự phối hợp giữa các nhóm. Một số tổ chức giải quyết nhiệm vụ này thông qua quy trình lập kế hoạch và chiến lược hàng năm, bao gồm hai yếu tố chính:

  • Một hoạt động hàng năm để xác định các mục tiêu cho năm tới phù hợp chiến lược của tổ chức cũng như các sáng kiến chiến lược để đạt được các mục tiêu đó. Một nhà bán lẻ ở Bắc Mỹ đã phân tích các xu hướng chính của khách hàng và thị trường và xác định mục tiêu dựa trên những xu hướng đó.
  • Một báo cáo hàng quý (thường được gọi là đánh giá kinh doanh hàng quý) để đánh giá hiệu suất so với các mục tiêu chiến lược và đặt ưu tiên dựa trên những thay đổi trong xu hướng của khách hàng và thị trường. Thông thường trong các báo cáo này, các nhóm cốt lõi đặt ưu tiên của họ, sau đó hướng dẫn các nhóm còn lại. Ví dụ, một nhà cung cấp dịch vụ lớn ở Bắc Mỹ, báo cáo hàng quý diễn ra theo hai bước: các nhóm nòng cốt xác định mục tiêu của họ cho quý tới, và sau đó các mục tiêu này được truyền cho các nhóm còn lại, tạo ra sự kết hợp dựa trên những ưu tiên khác của họ.

4.Văn hóa cần thích nghi như thế nào để làm công việc này?

Ở cấp độ cơ bản, chuyển đổi agile là chuyển đổi về văn hóa. Việc vận hành một mô hình như vậy – nơi mà sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhóm phải được quản lý để mang lại giá trị cho khách hàng, nó đòi hỏi nhiều sự thay đổi trong tư duy. Có ba có tầm quan trọng: trao quyền, quyền sở hữu toàn bộ và tư duy dịch vụ trong các nhóm.

Trao quyền là cần thiết ngay từ khi bắt đầu chuyển đổi agile. Một trong những rào cản lớn nhất là khi các nhà lãnh đạo thiếu niềm tin vào nhân viên của mình, điều này thường phát sinh khi nhân viên thiếu các khả năng cần thiết.

Ví dụ, một hãng bảo hiểm cỡ trung bình của Hoa Kỳ đang trong giai đoạn thiết lập chuyển đổi agile. Trong các cuộc trò chuyện, lãnh đạo do dự trong việc trao quyền cho nhân viên đưa ra quyết định. Sau khi kiểm tra thêm, nỗi sợ cơ bản tập trung vào sự bất lực của các nhóm trong việc đưa ra các mục tiêu.

Do đó, các kế hoạch kết hợp lịch trình xây dựng năng lực mạnh mẽ để đảm bảo các nhân viên tuyến đầu có các kỹ năng cần thiết – một yếu tố thiết yếu để đạt được các mục tiêu chuyển đổi.

Quyền sở hữu toàn bộ đòi hỏi các nhóm phải tập trung vào việc lấy khách hàng làm trung tâm, một số trong đó có thể yêu cầu phối hợp với các nhóm vượt ra khỏi chính họ.

Ví dụ, một nhà cung cấp phần mềm cỡ trung ở Bắc Mỹ đang phát triển phiên bản tiếp theo của bộ ngân hàng trực tuyến và di động. Trong khi nhóm nòng cốt đã phát triển một trường hợp kinh doanh và lộ trình sản phẩm đầy mạnh mẽ, nhưng họ lại không sở hữu cách thức sản phẩm sẽ được đưa ra thị trường.

Khi điều tra, hầu hết các thành viên trong nhóm cho biết việc phát triển chiến lược này là công việc của đội marketing và triển khai: các nhóm này đã xử lý việc ra mắt sản phẩm trước đó, và họ có động lực để thực hiện thông qua các chỉ số hiệu suất chính.

Tuy nhiên, suy nghĩ như vậy không chỉ lãng phí thời gian quý báu trong việc đưa các nhóm đó hội nhập mà còn có nghĩa là một số hoạt động có thể được làm tương tự (như soạn thảo hợp đồng pháp lý), nó có thể tiềm ẩn nguy cơ chuyển giao sản phẩm không đúng hẹn.

Để giải quyết thách thức, đòi hỏi người lãnh đạo nhóm nòng cốt phải có quyền sở hữu toàn bộ của sản phẩm và thúc đẩy các đồng nghiệp hoàn thành tất cả các hoạt động cần thiết để đưa sản phẩm ra thị trường.

Các nhóm khác trong các tổ chức như vậy cần áp dụng tư duy dịch vụ. Thực tế là các ưu tiên bắt nguồn từ các nhóm nòng cốt, điều này không có nghĩa là các nhóm khác này ít quan trọng hơn. Tuy nhiên, giúp họ nhận ra điều này có thể yêu cầu sự quản lý thay đổi đáng kể.

Ví dụ, trong trường hợp nhà cung cấp phần mềm được đề cập trước đó, nhóm an ninh mạng đã đặt ra các ưu tiên của riêng mình từ trước. Bây giờ, tổ chức đã được thiết kế lại với một nhóm nòng cốt chịu trách nhiệm thiết kế bộ ngân hàng trực tuyến và di động, nhóm an ninh mạng phải đặt ưu tiên lại các mục tiêu dựa trên nhu cầu của nhóm nòng cốt.

Việc tái đặt ưu tiên này đòi hỏi nhóm an ninh mạng phải thay đổi tư duy của mình, một quá trình xảy ra dần dần thông qua một loạt các cuộc trò chuyện giữa các nhóm và nhóm nòng cốt. Kết quả là sự liên kết về mức độ quan trọng trong hoạt động của nhóm an ninh mạng đối với sự phát triển thành công của các nhóm nòng cốt.

Thiết kế một kế hoạch chi tiết chỉ là bước đầu tiên trong việc cơ cấu lại một tổ chức để tạo ra giá trị thông qua agility. Đưa kế hoạch chi tiết vào hành động đòi hỏi một sự thay đổi lớn trong việc phân loại các nhóm làm cốt lõi hoặc các nhóm khác. Để làm cho mô hình hoạt động, tổ chức phải đánh giá lại quyền sở hữu P&L và sự khích lệ cho các nhóm khác để hỗ trợ các nhóm cốt lõi, đảm bảo triển khai chiến lược và lập kế hoạch một cách trơn tru, và thấm nhuần văn hóa trao quyền, trách nhiệm toàn bộ và một tư duy dịch vụ giữa các nhóm khác (enabling team)