Enterprise agility: Đo lường ảnh hưởng của doanh nghiệp

Nhiều tổ chức đang chạy đua để trở nên linh hoạt (agile). Nghiên cứu mới cho thấy rằng chuyển đổi agile có thể có tác động mạnh mẽ đến lợi nhuận cuối cùng bên cạnh các lợi ích được công nhận rộng rãi khác.

Sự linh hoạt của doanh nghiệp là mong muốn và hiện đang trở nên thiết yếu. Sự linh hoạt trong toàn bộ doanh nghiệp kết hợp tốc độ và sự ổn định; giúp vai trò rõ ràng, đổi mới và kỷ luật hoạt động; và có thể tạo ra kết quả tích cực cho sức khỏe và hiệu suất của tổ chức. Mặc dù các kết quả có lợi của sự linh hoạt được công nhận rộng rãi bởi các nhà điều hành, những người đang xem xét chuyển đổi agile trên toàn doanh nghiệp đang đặt câu hỏi về cả tiềm năng của một cam kết như vậy và kết quả mà họ nên tìm kiếm.

Những người điều hành nên tập trung vào điều gì, và những gì họ có thể mong đợi để thay đổi? Một số dữ liệu đang nổi lên để giúp trả lời. Chúng tôi đã phân tích tác động của các biến đổi nhanh trên toàn doanh nghiệp như là một phần của nỗ lực nghiên cứu agile trên toàn thế giới của chúng tôi. Chúng tôi đã phân tích 22 tổ chức trong sáu lĩnh vực và kết quả sơ bộ của chúng tôi đã xác định ba kết quả chính của chuyển đổi agile: cải thiện sự hài lòng của khách hàng, sự tham gia của nhân viên và hiệu suất hoạt động. Những thứ này tạo nên cái mà chúng ta gọi là động cơ tác động agile (agile impact engine). Các lợi ích được củng cố lẫn nhau và tạo ra kết quả thứ tư: hiệu quả tài chính được cải thiện.

Động cơ tác động agile tạo thành một khung đánh giá lợi ích tiềm năng bằng cách kiểm tra sâu hơn các tổ chức đã hoàn thành chuyển đổi agile. 

Mặc dù những kết quả này có vẻ rất đáng mong đợi, nhưng có ba cảnh báo. Đầu tiên, mức độ lợi nhuận phụ thuộc vào mức độ bắt đầu linh hoạt của doanh nghiệp, vì, một cách tự nhiên, những người bắt đầu với đường cơ sở thấp hơn trải nghiệm nhiều thay đổi hơn. Thứ hai, lợi ích đáng kể chỉ được tìm thấy khi sự linh hoạt được thực hiện thành công, toàn diện và với tham vọng cải thiện hiệu suất cao. Cuối cùng, cải thiện 20 đến 30 phần trăm trong hiệu suất tài chính có thể không đăng ký là lãi và lỗ, vì các tổ chức đưa ra quyết định chiến lược về việc loại bỏ chi phí và tái đầu tư vào tăng trưởng và khả năng.

Phần 1 – Những điều cơ bản của sự linh hoạt

Trước khi chúng ta xem xét kỹ hơn về tác động tiềm tàng của chuyển đổi agile, điều quan trọng là phải xây dựng một sự hiểu biết chung về cách chúng ta xác định và hiểu chủ đề.

Doanh nghiệp linh hoạt là gì?

Các tổ chức linh hoạt có thể nhanh chóng chuyển hướng con người và các ưu tiên của họ đối với các cơ hội tạo ra giá trị. Một quan niệm sai lầm phổ biến là sự ổn định và quy mô phải được hy sinh cho tốc độ và tính linh động. Các tổ chức linh hoạt thực sự kết hợp cả hai: một xương sống hoặc trung tâm mạnh mẽ cung cấp sự ổn định để phát triển và nhân rộng các khả năng năng động.

Xương sống này liên kết sự ổn định cấu trúc (quy trình vận hành tiêu chuẩn) với sự ổn định văn hóa (mục đích, hướng và giá trị chung); nó cũng hỗ trợ các khả năng động (ví dụ: thay đổi chất lỏng cho chiến lược và thiết lập nhóm) để đáp ứng nhanh với các điều kiện thay đổi nhanh.

Làm thế nào để bạn tạo ra một tổ chức linh hoạt?

Để cân bằng tính linh hoạt và ổn định, các tổ chức có thể thực hiện các lựa chọn trong năm chiều của mô hình vận hành nhanh (Phụ lục 2). Mức độ mà một tổ chức đã thực hiện các yếu tố linh hoạt này thể hiện mức độ trưởng thành linh hoạt của họ. Để gặt hái những lợi ích đầy đủ nhất của sự linh hoạt, các công ty nên thực hiện bất kỳ thay đổi mô hình hoạt động nào trên tất cả năm chiều.

 

Một số tổ chức đã hoàn thành một sự chuyển đổi đầy đủ trên tất cả các khía cạnh của mô hình hoạt động ở cấp độ doanh nghiệp hoặc đơn vị kinh doanh; hầu hết vẫn hoạt động ở mức độ linh hoạt ở cấp độ nhóm.Tuy nhiên, chúng tôi nhận thấy mối quan tâm ngày càng tăng trong việc mở rộng quy mô từ các dự án thí điểm ở cấp độ nhóm đến việc triển khai trên các bộ phận lớn hơn của tổ chức. Với suy nghĩ này, nghiên cứu của chúng tôi chỉ bao gồm những biến đổi nhanh ở cấp doanh nghiệp hoặc đơn vị kinh doanh.

Bạn đo lường gì khi bạn đo lường sự linh hoạt?

Mặc dù năm khía cạnh được thấy trong Phụ lục 2 cung cấp một lộ trình rõ ràng để thực hiện và cách đánh giá mức độ linh hoạt của doanh nghiệp, họ không đưa ra hướng dẫn nào về cách đo lường tác động của sự linh hoạt của doanh nghiệp. Điều nguy hiểm ở đây là sử dụng bảng để đo thước chứ không phải là cách khác.

Chúng tôi đã theo dõi một tập hợp rộng lớn các số liệu kết quả trong các biến đổi nhanh và thấy rằng các tổ chức sử dụng một bộ số liệu duy nhất tùy thuộc vào lĩnh vực, loại khách hàng của họ (ví dụ: B2B hoặc B2C) và các mục tiêu chuyển đổi (Phụ lục 3). Tuy nhiên, chúng tôi có thể tổng hợp rộng rãi các số liệu kết quả chính thành bốn loại cấu trúc cấu trúc của công cụ tác động nhanh được hiển thị trước đó:

  • sự hài lòng của khách hàng
  • sự tham gia của người lao động
  • hiệu suất hoạt động
  • hoạt động tài chính

 

Rõ ràng, các tổ chức khác nhau trải qua các chuyển đổi agile sẽ có xu hướng nhấn mạnh các loại kết quả phù hợp. Ví dụ, những người trong thí nghiệm của chúng tôi, những người cần tuyển dụng nhân tài tập trung nhiều hơn vào sự tham gia của nhân viên, trong khi những người gặp khó khăn về tài chính tập trung vào lợi nhuận tài chính và những người phải đối mặt với áp lực cạnh tranh có giá trị làm hài lòng khách hàng.

Phần 2 – Khách hàng yêu bạn đến mức nào? Sự linh hoạt có khả năng cải thiện trải nghiệm của khách hàng lên tới 30%

Sử dụng sự linh hoạt của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhanh chóng của khách hàng có thể dẫn đến kết quả là một hành trình khách hàng tốt hơn. Trong các trường hợp chúng tôi đã kiểm tra, các biến đổi nhanh đã dẫn đến sự gia tăng về sự hài lòng của khách hàng và sự tham gia từ mười đến 30 điểm.

Một động lực rõ ràng của tác động này đối với trải nghiệm của khách hàng là sự thay đổi theo hướng ám ảnh với khách hàng; Đây là chìa khóa cho tất cả sự linh hoạt. Trong quá trình chuyển đổi agile, khách hàng di chuyển đến trung tâm của tổ chức, và Ngôi sao Bắc đẩu (một mục đích và tầm nhìn chung trong toàn tổ chức) luôn xoay quanh nhu cầu của khách hàng.

Trên thực tế, Sao Bắc Đẩu rất cần thiết cho một sự chuyển đổi agile, vì nó thông báo cho tất cả các quyết định và nhiệm vụ và cung cấp một ngôn ngữ được chia sẻ trên toàn tổ chức. Ví dụ: Ngôi sao Bắc Amazon của Amazon, là Chúng tôi tìm cách trở thành công ty lấy khách hàng làm trung tâm nhất của Earth. Bốn nguyên tắc hướng dẫn của Amazon, trong đó một trong số đó là nỗi ám ảnh của khách hàng, thay vì tập trung vào đối thủ cạnh tranh, thì nhấn mạnh thêm vào mục đích này.

Một yếu tố khác giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng là một mạng lưới các nhóm linh hoạt (một trong năm thương hiệu của một công ty linh hoạt). Trong một chuyển đổi agile thành công, các nhóm cần phải hoạt động với các tiêu chuẩn cao về sự liên kết, trách nhiệm, chuyên môn, tính minh bạch và sự hợp tác, tất cả phục vụ khách hàng.

Tác động của các tiêu chuẩn này đến sự hài lòng của khách hàng trở nên rõ ràng khi chúng tôi xem xét con đường phức tạp mà các ý tưởng sản phẩm mới đã thực hiện tại một công ty viễn thông châu Á Thái Bình Dương ở trạng thái thử nghiệm. Như Phụ lục 4 cho thấy, những ý tưởng mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng đã trải qua vô số lần chuyển giao giữa các bộ phận với các đề xuất và ưu đãi giá trị khách hàng khác nhau. Điều này dẫn đến sự chậm trễ thường xuyên và do đó, sự hài lòng của khách hàng thấp. Trong quá trình chuyển đổi agile của công ty, công ty đã chuyển sang thiết lập đa chức năng cho doanh nghiệp tiêu dùng kỹ thuật số của mình, với 18 đội chịu trách nhiệm giải trình từ đầu đến cuối cho các kết quả khác nhau trong trung tâm kỹ thuật số mới. Nhờ đó, sự hài lòng của khách hàng tăng thêm 35 điểm.

Trong quá trình chuyển đổi agile, khách hàng di chuyển đến trung tâm của tổ chức và các trung tâm của Ngôi sao Bắc Đẩu luôn luôn xoay quanh nhu cầu của khách hàng.

 

Phần 3 – Nhân viên của bạn có thực sự quan tâm? Sự linh hoạt dẫn đến sự cải thiện tiềm năng từ 20% đến 30% trong sự gắn kết của nhân viên.

Một lĩnh vực thứ hai trong đó tác động của sự linh hoạt có thể thấy rõ là sự tham gia của nhân viên. Các tổ chức trong thí nghiệm của chúng tôi trải nghiệm sự cải thiện từ 20 đến 30 điểm trong việc tham gia vào một môi trường linh hoạt, so với một môi trường không lưu động. Sự thay đổi này được xem liệu sự tham gia được đo lường bằng sự sẵn lòng của nhân viên để giới thiệu nơi làm việc của họ hoặc bằng các cuộc khảo sát sự hài lòng của nhân viên nội bộ.

Một số yếu tố có thể giải thích tác động của sự linh hoạt đối với sự tham gia của nhân viên. Về cơ bản nhất, trong tổ chức không phân cấp của các nhóm chức năng chéo, nhân viên có cơ hội phát triển ý thức mạnh mẽ về tự chủ, làm chủ và mục đích. Những điều này có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và sự tham gia của nhân viên, bằng chứng trong các ấn phẩm trước đây của McKinsey và nghiên cứu sâu rộng, bao gồm cả được biên soạn trong Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Riverhead Books, 2009).

Chuyển đổi agile khuyến khích ba yếu tố thúc đẩy này, như được minh họa bởi một nhà khai thác viễn thông từ Châu Á Thái Bình Dương. Công ty đã đưa ra một sự chuyển đổi agile trên toàn doanh nghiệp, với sự tham gia của nhân viên được cải thiện như một mục tiêu hàng đầu, bên cạnh sự gia tăng của khách hàng và thời gian nhanh hơn để tiếp thị. Trong suốt quá trình chuyển đổi, mô hình hoạt động của công ty đã trải qua một cuộc đại tu. Họ đã chuyển đổi cấu trúc tổ chức phân cấp và đa cấp của mình thành một cách tiếp cận ba lớp đơn giản bao gồm một đội ngũ lãnh đạo, 18 bộ lạc và khoảng 200 đội tự trị.

Quyền tự chủ được nhúng bằng cách tạo ra các nhóm nhỏ, đa chức năng với toàn bộ trách nhiệm từ đầu đến cuối cho các nhiệm vụ và sản phẩm cụ thể. Mastery phát triển từ nhu cầu của nó đối với những người có thể áp dụng kiến thức trong một loạt các tình huống trong khi có kiến thức sâu rộng trong một lĩnh vực. Thiết lập mới công nhận các cá nhân về kỹ năng kỹ thuật của họ và cho phép phát triển chuyên môn, không chỉ là chuyển sang quản lý với mô hình đóng góp đa chiều.

Cuối cùng, mục đích đã được tạo ra thông qua một Ngôi sao Bắc đẩu đầy cảm hứng được dịch trong các mục tiêu và nhiệm vụ rõ ràng cho từng đội trong tổ chức. Các công cụ cụ thể như mục tiêu và kết quả chính (OKRs) cho phép Sao Bắc hành động như một ngôn ngữ chung giữa các nhóm phân phối và tự trị (xem thanh bên. Sự khác biệt giữa chỉ số hiệu suất chính và chỉ số kết quả mục tiêu và chính?).

Do đó, điểm số tham gia của nhân viên ở hầu hết các bộ lạc linh hoạt hiện vượt quá mức đáng kể ngay cả ở nhiều người bản địa kỹ thuật số mang tính biểu tượng, cho phép tổ chức thu hút nhân tài hàng đầu trên thị trường và vượt trội so với các đồng nghiệp trong lĩnh vực này.

Nó có lý để muốn nhân viên hạnh phúc, có động lực và tham gia. Có mối liên hệ chặt chẽ giữa mức độ tham gia của nhân viên và chỉ số hiệu quả (như tốc độ giải quyết vấn đề), cũng như giữa sự gắn kết của nhân viên và sự hài lòng của khách hàng. Và sự đóng góp của những nhân viên đó rất phổ biến. Hơn nữa, không có gì ngạc nhiên khi điểm số tham gia của nhân viên cao thu hút các ứng viên và tổ chức hỗ trợ tốt hơn trong cuộc chiến giành nhân tài.

Khi đo lường tác động đối với sự tham gia của nhân viên đối với các biến đổi nhanh, điều quan trọng là phải theo dõi các thay đổi theo thời gian. Bất kỳ sự chuyển đổi nào ban đầu đều có thể gây ra sự phấn khích trên cả các bộ phận linh hoạt và không linh hoạt của tổ chức. Tương tự, các bộ phận của một tổ chức có thể trải qua sự suy giảm sau đó về sự tham gia khi họ gặp phải những trở ngại trong các bộ phận không được chuyển giao của tổ chức.

Giám đốc nhân sự của một tổ chức hoàn toàn linh hoạt như vậy mở rộng mục đích tác động mạnh mẽ và quyền tự chủ đã có những cải tiến lớn trong sự gắn kết của nhân viên:

[Không có mục đích và tự chủ], bạn ở một thế giới nơi mọi người đến làm việc, họ làm một chút, họ về nhà, nhưng họ có thể không biết nơi nào phù hợp với sơ đồ lớn của mọi thứ. Agile đặt quyền sở hữu trực tiếp và trách nhiệm giải trình theo thời gian thực với đội hình để họ có sự rõ ràng tuyệt đối về nơi tất cả phù hợp với hiện tại. Đó là nơi mà sự tham gia đến từ sự tham gia của nhân viên của nhóm rời khỏi bảng xếp hạng vì mọi người có công việc phong phú hơn, họ đã có một quan điểm rộng hơn và họ đã tập trung vào giải quyết các vấn đề. Họ không có cảm giác như những chú chuột hamster, họ cảm thấy như họ là một phần của một đội hình trong một nhiệm vụ.

Phần 4 – Tính linh hoạt có thể làm gì cho bạn? Mở khóa cho sự cải thiện hiệu suất lên tới 30% đến 50%

Số liệu hiệu suất hoạt động khác nhau tùy theo ngành. Các ví dụ phổ biến trong thí nghiệm của chúng tôi bao gồm thời gian đưa ra thị trường, thời gian lập kế hoạch, tốc độ giải quyết vấn đề, khả năng dự đoán và sản lượng sản phẩm thô, trong số những thứ khác. Chúng có thể phù hợp rộng rãi thành ba loại: tốc độ, tỷ lệ hoàn thành mục tiêu (TAR target-achievement rates ) và các số liệu cụ thể khác của ngành. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng việc thực hiện chuyển đổi agile có thể mở khóa cải thiện 30 đến 50 phần trăm trong các số liệu này.

Hai yếu tố cụ thể đã tăng cường khả năng hiển thị và hiểu biết về các mục tiêu và sự cống hiến của nhóm được cải thiện.

  1. Các đơn vị Agile có nhiều kỳ vọng rõ ràng hơn về các nhiệm vụ của họ (bằng cách có chiến lược được thể hiện trong OKRs, các mốc quan trọng ở cấp độ nhóm và phân phối). Họ cũng rõ ràng về hiệu suất hiện tại của họ (bằng cách sử dụng bảng điều khiển chỉ báo hiệu suất khóa thời gian thực). Điều chỉnh có thể xảy ra nhanh chóng.
  2.  Việc giao nhiệm vụ cho các nhóm chuyên dụng với kết quả cụ thể giúp giảm nhu cầu chuyển giao (ví dụ: gửi khách hàng từ bộ phận này sang bộ phận khác hoặc giao một sản phẩm chưa hoàn thành cho nhóm khác) và thời gian chờ đợi, do đó tăng hiệu quả.

Tiếp theo, chúng tôi phác thảo một số cải tiến hiệu suất tiềm năng liên quan đến sự linh hoạt.

Tăng tốc độ

Sử dụng sự linh hoạt, các tổ chức có thể tăng tốc độ của các quyết định và phát triển sản phẩm, cũng như rút ngắn thời gian giữa việc khái niệm và phát hành sản phẩm (được gọi là thời gian đưa ra thị trường). Họ mơ ước một thiết lập cho phép họ ngừng theo dõi đối thủ cạnh tranh và tiến lên hàng đầu trong việc phát triển sản phẩm.

Điều này đã xảy ra với một người chơi viễn thông trong thí nghiệm của chúng tôi. Do kết quả của thiết lập mới, linh hoạt của công ty, công ty có thể đáp ứng với các đối thủ cạnh tranh phát hành sản phẩm mới trong vòng một tuần, trái ngược với vài tháng: nó cắt giảm thời gian đưa ra thị trường tới 70%. Nhìn chung, nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng chuyển đổi agile có thể giảm thời gian đưa ra thị trường ít nhất 40 phần trăm.

 Điều này cũng phù hợp với các công ty B2B, hoặc các bộ phận của các công ty B2B, trong đó tốc độ có thể có tác động lớn đến chi tiêu vốn. Một công ty dầu khí, chẳng hạn, muốn giảm thời gian lập kế hoạch và thiết kế một giếng dầu mới. Ý nghĩa về sức khỏe và an toàn của việc khoan dựa vào nhiều kỹ năng kỹ thuật khác nhau và đòi hỏi chi phí vốn và thời gian lớn. Bằng cách tạo ra một nhóm kỹ sư cùng vị trí từ các nhóm hoàn thành, khoan, khoa học địa chất và dầu khí, cũng như các chuyên gia về chuỗi cung ứng và thương mại, công ty đã giảm một nửa thời gian cần thiết để lên kế hoạch và thiết kế giếng và tăng chất lượng bằng cách giảm chuyển giao.

Cuối cùng, trong hoạt động dịch vụ, tốc độ có thể thúc đẩy tăng đáng kể năng suất và sự hài lòng của khách hàng, như chúng ta đã thấy trong nhiều trường hợp chuyển đổi agile của các hoạt động dịch vụ khách hàng và văn phòng.

Cải thiện tỷ lệ thành tích mục tiêu

Một số liệu hoạt động khác cho thấy sự cải thiện đáng kể sau khi biến đổi nhanh là TAR. Thu hút 70.000 khách hàng của mục tiêu 100.000 khách hàng mới và TAR là 70%. Trong khi hầu hết các công ty truyền thống đấu tranh để đạt được mục tiêu của họ (giảm dưới tỷ lệ 10%), tất cả các công ty linh hoạt trong thí nghiệm của chúng tôi, vượt qua mục tiêu của họ: tỷ lệ dao động từ 90% – 140 %. TAR 140% là tại một ngân hàng châu Âu vượt trội so với mục tiêu của nó mặc dù điều kiện thị trường xấu đi. Điều đó nói rằng, các mục tiêu vượt trội không phải lúc nào cũng mong muốn. Dự đoán hiệu suất là rất quan trọng trong dự báo chính xác cho chiến lược và nguồn lực. Sự linh hoạt cho phép các tổ chức điều chỉnh dự báo và mục tiêu của họ lên xuống một cách kịp thời.

Tăng số liệu cụ thể theo ngành

Có nhiều số liệu hoạt động cụ thể của ngành công nghiệp minh họa lợi ích của sự linh hoạt. Đối với một nhà sản xuất khí đốt tự nhiên hóa lỏng của Úc, việc tăng lượng khí sản xuất trên mỗi nhân viên là một chỉ số hoạt động chính. Bằng cách áp dụng các phương pháp nhanh, chẳng hạn như chuyển các nhà quản lý trung gian kỹ thuật sang các công ty trực tuyến và tạo tài sản vận hành bán tự động, nhà sản xuất có thể tăng sản lượng khí tổng thể từ 5 đến 10%. Tuy nhiên, với việc giảm đáng kể số giờ tương đương toàn thời gian bằng các phương pháp này (và bằng cách giảm các lớp tổ chức của nó xuống còn bốn), tổng khối lượng sản xuất khí trên mỗi nhân viên tăng lên 70 đến 80 phần trăm.

Hiểu những thách thức trên hành trình tác động

Mặc dù các phép biến đổi nhanh thành công dẫn đến các cải tiến vận hành ấn tượng trong thời gian dài, việc giảm hiệu suất hoạt động là phổ biến trong các giai đoạn ban đầu của chuyển đổi. Đây là kết quả của nhân viên và tổ chức điều chỉnh theo cách làm việc mới. Ví dụ, tại một công ty viễn thông châu Á, các nhà lãnh đạo cấp cao đã đề cập rằng hiệu suất của BA được đo lường theo thời gian để đạt được thị trường và thành tích của các mục tiêu hiệu suất Ban đầu đã giảm sau khi thực hiện các sáng kiến mới (nhịp điệu hoạt động dựa trên nước rút và các đội mới hoạt động chéo). Nhưng sau ba tháng, hiệu suất đã vượt qua mức độ thử nghiệm của công ty.

Phần 5 – Agile giúp gì cho tài chính? Sự linh hoạt cải thiện hiệu suất tài chính từ 20% đến 30%

Những cải thiện về sự hài lòng của khách hàng, sự tham gia của nhân viên và các số liệu vận hành (như tốc độ) có thể là kết quả của việc chuyển đổi agile có thể chuyển thành các thay đổi tài chính không? Trong khi hầu hết tất cả các tổ chức trong thí nghiệm của chúng tôi đều theo dõi mức tăng năng suất và tiết kiệm chi phí, một số ít xem xét một cách có hệ thống về doanh thu hoặc tăng biên, trích dẫn những khó khăn trong việc tạo cơ sở cho tình trạng tiền sản xuất. Điều này dẫn đến việc dữ liệu quá tập trung vào tiết kiệm chi phí; Tuy nhiên, chúng tôi có bằng chứng định tính về cải tiến dựa trên doanh thu là kết quả của chuyển đổi agile.

Mặc dù tiết kiệm chi phí hiếm khi là mục tiêu chính của chuyển đổi agile, nhưng đó là kết quả tự nhiên của hiệu suất hoạt động được cải thiện và khả năng cung cấp kết quả tương tự với ít người hơn. Tiết kiệm chi phí nội bộ và bên ngoài được xác định trong thí nghiệm của chúng tôi dao động từ 20 đến 30 phần trăm. Điều quan trọng là, trong một số trường hợp, các công ty đã tái đầu tư một phần tiền tiết kiệm để nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới, có nghĩa là những khoản tiết kiệm này không được đăng ký như một phần của lãi và lỗ.

Ví dụ, một ngân hàng Mỹ Latinh đã quyết định linh hoạt trong một trong những đơn vị kinh doanh riêng biệt. Bằng cách áp dụng một quy tắc không có người quản lý trung gian giảm số lượng lớp xuống còn ba, từ bảy; dành các thành viên đội hình 100 phần trăm cho việc chuyển đổi; và loại bỏ các silo giữa các chức năng kinh doanh và CNTT, nó đã tiết kiệm được 30% nhân viên toàn thời gian tương đương nội bộ. Ngân hàng xác định tất cả những nhân viên này là năng lực mới và triển khai lại họ cho các vai trò mới trong công ty linh hoạt.

Nghiên cứu của chúng tôi cho đến nay cho thấy giải thưởng cho sự linh hoạt ở cấp độ doanh nghiệp là một sự thúc đẩy đáng kể trong nhiều kết quả của tổ chức; chúng tôi đã tóm tắt tiềm năng tối đa trong công cụ tác động nhanh của chúng tôi. Những phát hiện này đúng với các triển khai chuyển đổi agile thành công trên các lĩnh vực và khu vực địa lý. Khi áp lực tăng lên để tìm ra những cách sáng tạo để duy trì tính cạnh tranh trong môi trường thay đổi nhanh chóng ngày nay, sự linh hoạt không còn là điều mong muốn mà trở nên thiết yếu.

Để tiếp tục xây dựng cơ sở thực tế của chúng tôi, trong những tháng tới, chúng tôi sẽ mở rộng nghiên cứu về sự trưởng thành nhanh và các chỉ số hiệu suất chính (bao gồm cả kết quả tài chính) trong các ngành và theo thời gian.