Về bản chất, doanh nghiệp Agile là một công ty thể hiện các nguyên tắc cốt lõi của Agile trong toàn bộ tổ chức: “Đầu tiên và quan trọng nhất, mục tiêu của doanh nghiệp phải là giúp khách hàng đạt được mục tiêu của họ. Thứ hai, đó là giúp nhân viên phát huy hết tiềm năng của mình. Chúng tôi thường thấy rằng các tổ chức Agile đạt được mức độ gắn kết và năng suất cao hơn từ 20-40% với nhân viên của họ.
Thứ ba, phải có lợi ích cho các cộng đồng mà công ty phục vụ. Ví dụ: trong đại dịch này, thật thú vị khi thấy các công ty xoay tua từ những gì họ đang làm để phục vụ cộng đồng của họ. Có lẽ việc chế tạo ô tô có thể mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho họ so với khẩu trang hoặc mặt nạ phòng độc? Nhưng đây là điều đúng đắn cần làm cho cộng đồng của họ lúc này.
Cuối cùng, một công ty phải có đủ khả năng tài chính để duy trì hoạt động. Ngoài việc phục vụ khách hàng, nhân viên và cộng đồng, một công ty cũng có trách nhiệm đáp ứng các nghĩa vụ tài chính.
Và sau cùng, để tồn tại và phát triển trong những môi trường không thể đoán trước, các công ty phải có khả năng làm được cả bốn điều này. Agile là một cách giúp họ hoàn thành các mục tiêu này.”
Trong cuốn sách “Doing Agile Right: Transformation without Chaos” (tạm dịch là: Làm Agile Đúng: Chuyển đổi không có sự hỗn loạn) của các tác giả Darrell Rigby, Sarah Elk, Steve Berez, đã làm rõ rằng sự linh hoạt bắt đầu từ cấp cao nhất, được truyền cảm hứng từ cấp cao nhất và được thể hiện ở cách cấp cao nhất tự định hướng.
Xuất phát điểm là sự đam mê, và thậm chí bị ám ảnh, theo đuổi một sứ mệnh rõ ràng của tổ chức. Trong trường hợp của khu vực tư nhân, đây là giá trị cho khách hàng. Để nỗi ám ảnh này được chia sẻ trong toàn tổ chức, lãnh đạo phải nắm bắt và truyền đạt nó bằng cả trái tim.
Cam kết với khách hàng không chỉ là khẩu hiệu: đó là việc cung cấp một đích ngắm rõ ràng hướng đến khách hàng cuối cùng cho những người đang thực hiện công việc để họ có thể tiến hành các bước và đưa ra quyết định đóng góp cho mục tiêu chung. Tập trung vào khách hàng không phải là một sáng kiến dùng một lần: nó phải trở thành một phương thức làm việc.
Làm Agile Đúng bị ám ảnh bởi việc lấy khách hàng làm trung tâm: thuật ngữ “khách hàng” xuất hiện 341 lần. Phương châm “lấy khách hàng làm trung tâm” xuyên suốt mọi thứ doanh nghiệp làm. Mọi sự đổi mới đều bắt đầu từ việc hỏi khách hàng bên ngoài cảm thấy thứ gì có giá trị.
Trong doanh nghiệp Agile không có sự phân chia giữa khai thác và khám phá: mọi thứ tổ chức làm đều là một nguồn giá trị gia tăng tiềm năng. Điều này có nghĩa là giải phóng sự sáng tạo của nhân viên bằng cách chia nhỏ công việc thành những phần nhỏ có thể được giải quyết bởi các nhóm nhỏ tự chủ, làm việc theo chu kỳ ngắn với phản hồi trực tiếp từ khách hàng.
Ban lãnh đạo có trách nhiệm thiết lập và duy trì một hệ thống phân cấp năng lực thay vì một hệ thống phân cấp quyền lực quan liêu, nơi các quyết định chỉ phụ thuộc vào vị trí của bạn trong chuỗi chỉ huy và quyền lực.
Công việc của lãnh đạo là đảm bảo rằng thông tin truyền theo chiều ngang đến bất cứ nơi nào cần thiết, không chỉ theo chiều dọc và tạo ra một bầu không khí minh bạch, nơi các vấn đề được đưa ra và thảo luận cởi mở.
=> Xem thêm: Lộ trình đưa Agile vào tổ chức
Vai trò cụ thể của các lãnh đạo trong doanh nghiệp Agile
Làm Agile Đúng cung cấp những hiểu biết quan trọng về những gì CEO của một doanh nghiệp Agile thực sự làm:
=> Xem thêm: Tổ chức Agile: Những kĩ năng cần thiết cho nhà lãnh đạo
Làm Agile Đúng mang lại những hiểu biết sâu sắc về hành vi của con người trong doanh nghiệp Agile, bao gồm ý nghĩa, chuẩn mực và giá trị văn hóa. Cuốn sách cung cấp tư liệu về cuộc sống của các giám đốc điều hành và nhân viên trong một doanh nghiệp Agile.
Cuốn sách thể hiện những điều được nói và được làm trong các doanh nghiệp đó, đồng thời ghi chú lại chúng khác với bộ máy quan liêu truyền thống của Thế kỷ 20 như thế nào.
Cuốn sách lấp đầy một khoảng cách quan trọng về kinh nghiệm của hầu hết giám đốc điều hành trong các tập đoàn lớn.
“Rất ít giám đốc điều hành,” các tác giả ghi chú rằng, “đã từng theo dõi một nhóm Agile hoạt động. Càng ít hơn đã tham gia tích cực vào một nhóm và hầu như không ai thực sự dẫn dắt một nhóm Agile.”
“Lãnh đạo một doanh nghiệp Agile,” các tác giả tiếp tục, “không giống như lãnh đạo công ty thông thường. Các nhà lãnh đạo Agile dành ít thời gian hơn để xem xét công việc của cấp dưới. Họ gia tăng giá trị bằng cách điều chỉnh các chiến lược của công ty, dẫn dắt các nhóm Agile quan trọng, dành thời gian với khách hàng, cố vấn các cá nhân và huấn luyện các nhóm. Thay đổi hành vi của một người, cơ cấu lại thói quen hằng ngày và phát triển các kỹ năng mới thách thức hơn nhiều so với việc nói với người khác rằng họ nên làm như vậy, nhưng chúng cũng mang lại giá trị hơn nhiều.”
Agile không phải là cái gì đó tách biệt với phần còn lại của tập đoàn: Agile liên quan đến “cách một tổ chức hoạt động về tổng thể – mô hình hoạt động của nó… quan trọng hơn rất nhiều so với cấu trúc chính thức của nó.” Agile không chỉ là một tập hợp các sáng kiến. “Quá trình chuyển đổi Agile là một quá trình cải tiến vĩnh viễn, không phải là một dự án có ngày hoàn thành. Quá trình chuyển đổi Agile không phải là một sự phân tán tốn kém; nó là cách thức hoạt động của doanh nghiệp.”
Mô hình cách suy nghĩ của một người thực hành Agile
Mặc dù tiêu đề của cuốn sách là Làm Agile Đúng, nhưng cũng có một số đoạn văn liên quan đến điều mà các tác giả gọi là “làm Agile sai”. Cụ thể:
Ở một khía cạnh nào đó, những ý tưởng đằng sau sự linh hoạt trong kinh doanh không phải là mới. Tiền thân của quản lý Agile trong những năm 1960 và 1970, được mô tả trong cuốn sách của Art Kleiner, The Age of Heretics (Jossey-Bass, 1996). Chúng bao gồm các nhóm tự chủ và các cơ cấu quyết định có sự tham gia sâu hơn. Mặc dù đã đạt được những lợi ích to lớn về năng suất và sự gắn kết ở quy mô nhỏ, nhưng những phương pháp này đã không thành công ở quy mô tổ chức vì chúng đe dọa cơ cấu quyền lực và quan liêu cố thủ.
Điểm mới là chúng ta hiện có các CEO, như ở Amazon và Microsoft, những người đang đấu tranh cho sự linh hoạt trong kinh doanh ở quy mô tổ chức. Đối với hầu hết các tổ chức lớn, việc thực hiện những nguyên tắc này có nghĩa là sự thay đổi sâu sắc so với bộ máy quan liêu đã thống trị nền kinh tế thế kỷ 20. Chỉ khi ban lãnh đạo giành chiến thắng, những ý tưởng này mới có thể phát triển rực rỡ và vững bền.
=> Xem thêm: Bí quyết huấn luyện một nhóm Agile thành công
Giá trị của nhóm tự chủ trong doanh nghiệp Agile
Theo tác giả Darrell Rigby, “Các cách quản lý truyền thống đã ăn sâu vào trong tiềm thức. Cần một chút can đảm để thay đổi các giả định, các quy trình. Tôi thật xúc động khi thấy số lượng giám đốc điều hành hiện đang tìm hiểu thêm về các phương thức làm việc theo Agile.
Thật không may, sẽ mất nhiều năm để điều đó trở thành cách đào tạo giám đốc điều hành được chấp nhận trong các chương trình MBA hoặc để đánh giá và huấn luyện giám đốc điều hành. Ban đầu, bạn sẽ có cảm giác lộn xộn, cho đến khi bạn làm điều đó trong một thời gian — theo cách mà Satya Nadella tại Microsoft đã làm — và có thể thể hiện rằng nó hiệu quả.”
Tạo ra một doanh nghiệp Agile là một nhiệm vụ quan trọng. Tác giả Darrell Rigby cho biết: “Các doanh nghiệp Agile thường tự thiết kế lại mọi yếu tố trong mô hình hoạt động của họ – vai trò và quyền quyết định, hệ thống tuyển dụng và quản lý nhân tài. Biểu đồ tổ chức có thể cũng cần phải thay đổi. Hệ thống lên kế hoạch, lập ngân sách và đánh giá là trọng tâm của môi trường ra lệnh và kiểm soát. Các công ty Agile không hủy bỏ các quy trình này; họ xây dựng sự linh hoạt bên trong chúng.”
Tuy nhiên, Agile cũng có một mặt nhẹ nhàng hơn. Tác giả Darrell Rigby giải thích rằng: “Tôi đã thấy những gì Agile có thể làm cho cá nhân và các công ty. Và tôi tin rằng nếu bạn không cảm thấy thích thú với Agile, bạn đang làm không đúng. Đó không nên là gánh nặng. Đó không nên là một trong những điều khiến mọi người cảm thấy không ổn và khiến công việc khó thực hiện hơn. Đó không phải là điều mà nhóm quản lý đang ép buộc các cộng sự.
Đó phải là một thứ mà nhóm quản lý tin tưởng bởi vì họ đã tự thực hành, trải nghiệm. Họ thấy điều đó khiến bản thân làm việc hiệu quả hơn và hạnh phúc hơn. Và khi mọi người chấp nhận nó là vì họ muốn, vì họ thấy rằng điều đó cũng khiến họ hạnh phúc.”
Nguồn: How the C-suite is embracing Agile (Stephen Denning)
Bài viết liên quan:
Khóa học liên quan:
