Hoạt động kinh doanh và chức năng cốt lõi của các công ty đã thay thế phần lớn mô hình lập kế hoạch dài hạn bằng các phương pháp cho phép họ thích ứng và đổi mới nhanh hơn. Bộ phận nhân sự đang bắt đầu sử dụng các phương pháp Agile để phản tư và hỗ trợ những thứ mà phần còn lại của tổ chức đang làm. Theo một nghĩa nào đó, họ đang tiến tới “Agile lite” — áp dụng các nguyên tắc chung nhưng không áp dụng tất cả các giao thức của thế giới công nghệ.
Trong bài viết này, Peter Cappelli của Wharton và Anna Tavis của NYU thảo luận về những thay đổi sâu sắc mà các công ty đang thực hiện trong sáu lĩnh vực quan trọng. Đánh giá hiệu suất hàng năm trong nhiều trường hợp là cách làm truyền thống đầu tiên được áp dụng. Khi nhân viên làm việc trong các dự án ngắn hạn, thường do các nhà lãnh đạo khác nhau điều hành và được tổ chức theo nhóm, các công ty nhận ra rằng nhân viên cần phản hồi ngay lập tức trong suốt cả năm để họ có thể “sửa chữa” sai lầm, nâng cao hiệu suất và học hỏi thông qua việc lặp lại.
Huấn luyện là một mục quan trọng khác: khiến các nhà quản lý chuyển từ đánh giá nhân viên sang giúp họ phát triển hàng ngày. Giờ đây, các nhóm, thay vì cá nhân, là trọng tâm, vì công việc ngày càng được tổ chức theo từng dự án và điều này có nghĩa là các tổ chức phải đối mặt với phản hồi đa chiều, trao quyền quyết định cho tuyến đầu và xử lý các mối quan hệ/tương tác nhóm phức tạp hơn. Chế độ lương thưởng cũng đang thay đổi: Một số công ty đang chuyển sang hình thức thưởng nóng, trong khi những công ty khác đang bỏ hoàn toàn tiền thưởng và điều chỉnh lương thường xuyên theo những thay đổi về hiệu suất và tỷ giá thị trường. Việc tuyển dụng ngày càng trở nên nhanh chóng và linh hoạt hơn, đồng thời các phương pháp đào tạo và phát triển (L&D) mới giúp nhân viên xác định và tiếp cận các kỹ năng cũng như phương pháp đào tạo mà họ cần để tiến bộ.
Nhân sự đã không phải thay đổi nhiều trong những thập kỷ gần đây. Nhưng giờ đây áp lực đang gia tăng và các tổ chức từ IBM đến Regeneron Pharmaceuticals đến Ngân hàng Montreal đều đang mở đường.
Các công ty áp dụng phương pháp tuyển dụng nhân tài linh hoạt đang suy nghĩ rất nhiều về cách nhân viên trải nghiệm tại nơi làm việc — trong một số trường hợp, đối xử với họ như khách hàng. Trong cuộc phỏng vấn này, Diane Gherson, Giám đốc Nhân sự của IBM, thảo luận về cách điều đó diễn ra như thế nào khi công ty công nghệ mang tính biểu tượng này cải tổ mô hình kinh doanh của mình.
Khi ngân hàng di động (mobile banking) chiếm ưu thế và khách hàng ngày càng nhận thức được những gì họ có thể làm cho bản thân, tập đoàn ngân hàng toàn cầu ING đã tiến hành chuyển đổi thí điểm tại đơn vị bán lẻ ở Hà Lan, thay thế hầu hết cấu trúc truyền thống bằng một tổ chức linh hoạt và phản ứng nhanh hơn, bao gồm các tribe, squad và chapter. Dominic Barton, Dennis Carey và Ram Charan báo cáo rằng cách làm việc mới này đang được triển khai rộng rãi hơn trên toàn ngân hàng.
Agile giờ đây không chỉ dành cho công nghệ nữa. Agile đang tiến vào các lĩnh vực và chức năng khác trong tổ chức, từ phát triển sản phẩm, sản xuất đến tiếp thị—và giờ đây, nó đang thay đổi cách các tổ chức tuyển dụng, phát triển và quản lý nhân sự.
Bạn có thể nói bộ phận nhân sự đang tiến tới “agile lite”, áp dụng các nguyên tắc chung mà không áp dụng tất cả các công cụ và giao thức của thế giới công nghệ. Đó là sự chuyển đổi từ cách tiếp cận dựa trên quy tắc và lập kế hoạch sang một mô hình đơn giản hơn và nhanh hơn dựa trên phản hồi từ người tham gia. Mô hình mới này đã thực sự phát triển trong lĩnh vực quản lý hiệu suất. (Trong một cuộc khảo sát của Deloitte năm 2017, 79% giám đốc điều hành toàn cầu đánh giá quản lý hiệu suất linh hoạt là ưu tiên hàng đầu của tổ chức.) Nhưng các quy trình nhân sự khác cũng đang bắt đầu thay đổi.
Ở nhiều công ty, điều này đang diễn ra từ từ, gần như một cách tự nhiên, như một sự lan tỏa từ bộ phận CNTT, nơi hơn 90% tổ chức đã sử dụng các phương pháp Agile. Ví dụ, tại Ngân hàng Montreal (BMO), sự thay đổi bắt đầu khi các nhân viên công nghệ tham gia các nhóm phát triển sản phẩm liên chức năng để giúp ngân hàng tập trung hơn vào khách hàng. Bộ phận kinh doanh đã học được các nguyên tắc Agile từ các đồng nghiệp bộ phận CNTT và bộ phận CNTT cũng đã học được các nhu cầu của khách hàng từ bộ phận kinh doanh. Một kết quả đạt được là BMO hiện nay nghĩ về quản lý hiệu suất theo nhóm chứ không chỉ cá nhân. Ở những nơi khác, việc chuyển sang Agile cho Nhân sự (Agile HR) dần trở nên nhanh hơn và có chủ đích hơn. GE là một ví dụ điển hình. Trong nhiều năm được coi là hình mẫu về quản lý thông qua các hệ thống kiểm soát, công ty đã chuyển sang FastWorks, một phương pháp tiếp cận tinh gọn giúp cắt giảm hệ thống kiểm soát tài chính từ trên xuống và trao quyền cho các nhóm quản lý dự án khi nhu cầu phát triển.
Những thay đổi trong ngành nhân sự cuối cùng đã diễn ra sau một thời gian dài. Sau Thế chiến II, khi ngành sản xuất chiếm ưu thế trong bối cảnh công nghiệp, việc lập kế hoạch trở thành trọng tâm của nguồn nhân lực: Các công ty tuyển dụng những nhân viên biên chế trọn đời (lifer), giao cho họ những nhiệm vụ luân phiên để nâng cao năng lực, bồi dưỡng trước nhiều năm để họ đảm nhận những vai trò ngày càng lớn hơn và ràng buộc sự thăng tiến của họ với những nấc thang tăng dần. Bộ máy quan liêu chính là vấn đề: Các tổ chức muốn hoạt động tuyển dụng nhân tài của họ phải dựa trên các quy tắc nhất quán trong nội bộ để họ có thể đáp ứng một cách đáng tin cậy các kế hoạch 5 năm (và đôi khi là 15 năm). Điều đó có ý nghĩa, mọi khía cạnh khác của công ty, từ hoạt động kinh doanh cốt lõi đến các chức năng hành chính, đều có tầm nhìn dài hạn trong việc thiết lập mục tiêu, ngân sách và vận hành. Bộ phận Nhân sự phản ánh và hỗ trợ những gì công ty đang làm.
Đến những năm 1990, khi hoạt động kinh doanh trở nên khó dự đoán hơn và các công ty cần nhanh chóng tiếp thu các kỹ năng mới, cách tiếp cận truyền thống bắt đầu bị biến đổi nhưng vẫn chưa hoàn toàn bị phá vỡ. Việc tuyển dụng từ bên ngoài – để có được sự linh hoạt hơn – đã thay thế phần lớn sự phát triển và thăng tiến nội bộ. Các nhà quản lý có quyền hạn lớn hơn để khen thưởng cho mọi người vì sự phát triển và thành tích trong công việc. Tuy nhiên, phần lớn mô hình cũ vẫn tồn tại. Giống như các phòng ban chức năng khác, HR vẫn được xây dựng trong mục tiêu dài hạn. Việc lập kế hoạch cho lực lượng lao động và đội ngũ kế cận vẫn được thực hiện, mặc dù những thay đổi trong nền kinh tế và doanh nghiệp thường khiến những kế hoạch đó trở nên không còn phù hợp. Việc đánh giá hàng năm vẫn tiếp tục, mặc dù hầu hết mọi người đều không hài lòng với chúng.
Bây giờ chúng ta đang chứng kiến một sự chuyển đổi sâu rộng hơn. Tại sao đây là thời điểm thích hợp? Bởi vì đổi mới nhanh chóng đã trở thành một nhiệm vụ chiến lược đối với hầu hết các công ty chứ không chỉ một nhóm nhỏ. Để đạt được điều đó, các doanh nghiệp đã tìm đến Thung lũng Silicon và đặc biệt là các công ty phần mềm, mô phỏng các phương pháp quản lý dự án Agile (linh hoạt) của họ. Vì vậy, các mô hình lập kế hoạch từ trên xuống đang nhường chỗ cho các phương pháp nhanh hơn và hướng đến người dùng, phù hợp hơn để thích ứng trong thời gian tới, như tạo nguyên mẫu nhanh, phản hồi liên tục, quyết định theo nhóm và các Sprint lấy nhiệm vụ làm trung tâm. Như Giám đốc Chuyển đổi của BMO, Lynn Roger, đã nói: “Tốc độ là một loại tiền tệ kinh doanh mới”.
Sau khi cân nhắc những lợi ích, cũng như rủi ro của hệ thống nhân sự cũ và cẩm nang Agile sẵn có, quản lý nhân sự cuối cùng cũng đã thực hiện sự cải tổ được mong đợi từ lâu. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ minh họa một số thay đổi sâu sắc mà các công ty đang thực hiện trong hoạt động tuyển dụng nhân tài và mô tả những thách thức họ gặp phải trong quá trình chuyển đổi sang Agile cho Nhân sự (Agile HR).
6 lĩnh vực thay đổi trong Agile cho Nhân sự
Bởi vì bộ phận nhân sự chạm đến mọi khía cạnh—và mọi nhân viên—của một tổ chức nên quá trình chuyển đổi Agile của nó có thể còn sâu rộng hơn (và khó khăn hơn) so với những thay đổi ở các phòng ban chức năng khác. Các công ty đang thiết kế lại hoạt động tuyển dụng nhân tài của mình trong các lĩnh vực sau:
Khi các doanh nghiệp áp dụng các phương pháp Agile trong hoạt động cốt lõi của mình, họ đã từ bỏ việc cố lên kế hoạch trước một năm hoặc xa hơn về cách thức các dự án sẽ diễn ra và khi nào chúng sẽ kết thúc. Vì vậy, trong nhiều trường hợp, hoạt động nhân sự truyền thống đầu tiên được thực hiện là đánh giá hiệu suất hàng năm, cùng với các mục tiêu của nhân viên được “đổ xuống” từ các mục tiêu hàng năm của doanh nghiệp và phòng ban. Khi các cá nhân làm việc trong các dự án ngắn hạn với thời lượng khác nhau, thường do các nhà lãnh đạo khác nhau điều hành và được tổ chức theo hình thức nhóm, thì quan niệm phản hồi hiệu suất mỗi năm một lần từ một người quản lý, sẽ trở nên không còn ý nghĩa. Họ cần nhận phản hồi nhiều hơn, thường xuyên hơn, từ nhiều người hơn.
Một cuộc khảo sát ban đầu của CEB cho thấy rằng mọi người thực sự nhận được ít phản hồi và hỗ trợ hơn khi chủ doanh nghiệp bỏ đánh giá hàng năm. Tuy nhiên, đó là vì nhiều công ty không nhận thức được trách nhiệm của mình. Các nhà quản lý cảm thấy không cần thiết phải áp dụng mô hình phản hồi mới và chuyển sự chú ý của họ sang các ưu tiên khác. Nhưng việc loại bỏ các đánh giá mà không có kế hoạch lấp đầy lỗ hổng này, tất nhiên là một công thức dẫn đến thất bại.
Kể từ bài học thất bại đó, nhiều tổ chức đã chuyển sang đánh giá hiệu suất thường xuyên, thường tiến hành theo từng dự án. Sự thay đổi này đã lan rộng sang một số ngành, bao gồm bán lẻ (Gap), dược phẩm (Pfizer), bảo hiểm (Cigna), đầu tư (OppenheimerFunds), hàng tiêu dùng (P&G) và kế toán (tất cả Big Four). Nó nổi tiếng nhất ở GE, trong nhiều lĩnh vực kinh doanh của công ty và ở IBM. Nhìn chung, trọng tâm là cung cấp phản hồi ngay lập tức trong suốt cả năm để các nhóm có thể trở nên linh hoạt hơn, “sửa chữa” sai lầm, nâng cao hiệu suất và học hỏi thông qua việc lặp lại—tất cả các nguyên tắc chính của Agile.
Theo phương thức lấy người dùng làm trung tâm, các nhà quản lý và nhân viên đã đóng góp vào việc định hình, thử nghiệm và cải tiến các quy trình mới. Ví dụ: Johnson & Johnson đã mang đến cho các doanh nghiệp của mình cơ hội tham gia vào một thử nghiệm: Họ có thể thử nghiệm một quy trình phản hồi liên tục mới, sử dụng một ứng dụng đã được tùy chỉnh để nhân viên, đồng nghiệp và quản lý có thể trao đổi nhận xét trong thời gian thực.
Quy trình mới là một nỗ lực nhằm thoát khỏi bộ khung “năm cuộc trò chuyện” theo dòng sự kiện của J&J (tập trung vào việc thiết lập mục tiêu, thảo luận về nghề nghiệp, đánh giá hiệu suất giữa năm, đánh giá cuối năm và đánh giá lương thưởng) và hướng tới một mô hình đối thoại liên tục. Những người tham gia được yêu cầu chia sẻ mọi thứ hoạt động tốt như thế nào, lỗi là gì, v.v. Cuộc thử nghiệm kéo dài ba tháng. Lúc đầu chỉ có 20% nhà quản lý trong thử nghiệm tích cực tham gia. Sức ì từ những năm đánh giá hàng năm trước đó rất khó vượt qua. Nhưng sau đó, công ty đã tiến hành đào tạo cho các nhà quản lý về thế nào là phản hồi tốt và lựa chọn những “nhà vô địch thay đổi” để làm gương cho các hành vi mong muốn trong các nhóm. Đến cuối ba tháng, 46% quản lý trong nhóm thử nghiệm đã tham gia và có đến 3.000 phản hồi được trao đổi.
Regeneron Pharmaceuticals, một công ty công nghệ sinh học đang tăng trưởng nhanh, thậm chí còn tiến xa hơn nữa trong việc cải tiến hoạt động đánh giá của mình. Michelle Weitzman-Garcia, người đứng đầu bộ phận phát triển lực lượng lao động của Regeneron, lập luận rằng hiệu suất của các nhà khoa học làm việc trong lĩnh vực phát triển thuốc, nhóm cung cấp sản phẩm, lực lượng nhân viên kinh doanh ngoài thị trường/hiện trường và các phòng ban chức năng của công ty không nên được đo lường theo cùng một chu kỳ hay theo cùng một cách. Cô quan sát thấy rằng các nhóm nhân viên này cần những phản hồi khác nhau và thậm chí họ còn hoạt động theo các lịch khác nhau.
Vì vậy, công ty đã tạo ra bốn quy trình đánh giá riêng biệt, phù hợp với nhu cầu của các nhóm khác nhau. Ví dụ, các nhà khoa học nghiên cứu và nhà nghiên cứu sau tiến sĩ khao khát các chỉ số và quan tâm đến việc đánh giá năng lực, vì vậy họ gặp các nhà quản lý hai lần một năm để đánh giá năng lực và xem xét các cột mốc quan trọng. Các nhóm tiếp xúc với khách hàng có thêm phản hồi từ khách hàng và đối tác trong đánh giá của mình. Mặc dù việc phải quản lý bốn quy trình riêng biệt làm tăng thêm độ phức tạp nhưng tất cả chúng đều củng cố chuẩn mực mới về phản hồi liên tục. Và Weitzman-Garcia cho biết lợi ích mang lại cho tổ chức vượt xa chi phí đối với bộ phận nhân sự.
Các công ty áp dụng hiệu quả nhất các phương pháp tuyển dụng nhân tài linh hoạt thường đầu tư vào việc mài giũa kỹ năng huấn luyện của các nhà quản lý. Các giám sát viên tại Cigna trải qua khóa đào tạo “huấn luyện viên (Coach)” được thiết kế dành cho những người quản lý bận rộn: Nó được chia thành các video dài 90 phút hàng tuần để mọi người xem khi có thời gian. Các giám sát viên cũng tham gia vào các buổi học, giống như “Sprint học tập” trong quản lý dự án Agile, ngắn gọn và trải dài, cho phép các cá nhân phản tư và thử nghiệm các kỹ năng mới trong công việc. Phản hồi đồng cấp (peer-to-peer feedback) cũng được đưa vào chương trình đào tạo quản lý của Cigna: Các đồng nghiệp hình thành các nhóm học tập để chia sẻ ý tưởng và chiến thuật. Họ trò chuyện với nhau theo cách mà công ty muốn một giám sát viên thực hiện với cấp dưới trực tiếp của mình, nhưng họ cảm thấy thoải mái hơn khi chia sẻ lỗi lầm với nhau mà không sợ bị áp lực “đánh giá” đè nặng.
DigitalOcean, một công ty khởi nghiệp có trụ sở tại New York tập trung vào kiến trúc phần mềm dạng dịch vụ (SaaS), thuê một huấn luyện viên chuyên nghiệp toàn thời gian để giúp tất cả các nhà quản lý đưa ra phản hồi tốt hơn cho nhân viên và rộng hơn, để phát triển năng lực huấn luyện nội bộ. Ý tưởng là khi một nhà quản lý trải qua huấn luyện tốt, người đó sẽ trở thành huấn luyện viên giỏi hơn. Không phải ai cũng được kỳ vọng có thể trở thành một huấn luyện viên giỏi—những người trong công ty thích viết code hơn huấn luyện có thể thăng tiến theo con đường sự nghiệp kỹ thuật—nhưng kỹ năng huấn luyện được coi là trọng tâm trong sự nghiệp quản lý.
P&G cũng có ý định giúp các nhà quản lý trở thành những huấn luyện viên giỏi hơn. Đó là một phần trong nỗ lực lớn hơn nhằm xây dựng lại chương trình đào tạo và phát triển cho giám sát viên cũng như nâng cao vai trò của họ trong tổ chức. Bằng cách đơn giản hóa quy trình đánh giá hiệu suất, tách đánh giá khỏi các cuộc thảo luận về sự phát triển/tiến bộ và loại bỏ các buổi đánh giá nhân tài (việc trao đổi, thương lượng tùy tiện giữa những giám sát viên thường đi kèm với mô hình xếp hạng chủ quan và bị ảnh hưởng bởi yếu tố chính trị), P&G đã giải phóng được rất nhiều thời gian để dành cho sự phát triển của nhân viên. Nhưng việc yêu cầu giám sát viên chuyển từ đánh giá nhân viên sang huấn luyện họ trong công việc hàng ngày là một thách thức đối với nền văn hóa giàu truyền thống của P&G. Vì vậy, công ty đã đầu tư rất nhiều vào việc đào tạo giám sát viên về các chủ đề như cách thiết lập các ưu tiên và mục tiêu của nhân viên, cách đưa ra phản hồi về những đóng góp và cách kết nối nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên với nhu cầu kinh doanh cũng như kế hoạch học tập và phát triển (L&D). Người ta đặt cược rằng việc xây dựng năng lực của nhân viên và mối quan hệ với giám sát viên sẽ tăng cường sự gắn kết và do đó giúp công ty đổi mới và phát triển nhanh hơn. Mặc dù vẫn chưa tác động được đến sự thay đổi văn hóa ở toàn công ty, nhưng P&G cũng đã báo cáo về những cải tiến trong các lĩnh vực này, ở tất cả các cấp quản lý.
Nhân sự truyền thống tập trung vào các cá nhân – mục tiêu, hiệu suất và nhu cầu của họ. Nhưng hiện nay có rất nhiều công ty đang tổ chức công việc của mình theo từng dự án, các hệ thống quản lý và nhân tài của họ đang ngày càng tập trung vào nhóm hơn. Các nhóm đang sử dụng Scrum để thiết lập, thực hiện và sửa đổi các mục tiêu và nhiệm vụ—để thích ứng nhanh chóng với những thông tin mới xuất hiện ở cấp độ nhóm. (“Scrum” có thể là thuật ngữ được biết đến nhiều nhất trong từ điển Agile. Nó xuất phát từ bộ môn bóng bầu dục.) Họ cũng tự mình theo dõi tiến trình, phát hiện những trở ngại, đánh giá khả năng lãnh đạo và tạo ra những hiểu biết sâu sắc về cách nâng cao hiệu suất.
Trong bối cảnh đó, các tổ chức phải học cách đương đầu với:
Phản hồi đa chiều. Phản hồi ngang hàng (peer feedback) là điều cần thiết để sửa chữa sai lầm và phát triển nhân viên trong môi trường Agile, bởi vì các thành viên trong nhóm biết rõ hơn bất kỳ ai khác về đóng góp của mỗi người. Phản hồi kiểu này hiếm khi nằm trong một quy trình chính thức và các nhận xét thường hướng tới nhân viên chứ không phải giám sát viên. Điều đó giữ cho ý kiến đóng góp mang tính xây dựng và ngăn chặn tình trạng phá hoại ngầm của các đồng nghiệp, điều đôi khi xảy ra ở những môi trường làm việc có tính cạnh tranh cao.
Nhưng một số giám đốc điều hành tin rằng phản hồi ngang hàng nên có tác động đến việc đánh giá hiệu suất. Diane Gherson, Giám đốc nhân sự của IBM, giải thích rằng “mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên thay đổi trong bối cảnh của một mạng lưới [tập hợp các dự án mà nhân viên làm việc].” Bởi vì môi trường Agile khiến việc “giám sát” hiệu suất theo nghĩa cũ trên thực tế không thể thực hiện được, các nhà quản lý tại IBM xin ý kiến đóng góp từ những người khác để giúp họ xác định và giải quyết sớm các vấn đề. Trừ khi thông tin nhạy cảm, thông tin đầu vào đó sẽ được chia sẻ trong các buổi họp Scrum hàng ngày của nhóm và được ghi lại trong một ứng dụng. Nhân viên có thể chọn đưa người quản lý và những người khác vào nhận xét của họ với đồng nghiệp hay không. Nguy cơ xảy ra hành vi gay gắt được giảm thiểu do thực tế là những nhận xét ngang hàng dành cho giám sát viên cũng được chuyển đến nhóm. Bất cứ ai cố gắng hạ thấp đồng nghiệp sẽ bị lộ tẩy.
Trong các tổ chức Agile, phản hồi theo chiều “đi lên” từ nhân viên đến trưởng nhóm và giám sát viên cũng được đánh giá cao. Các trung tâm nghiên cứu phi lợi nhuận của Tập đoàn Mitre đã thực hiện các bước để khuyến khích việc này, nhưng họ nhận thấy rằng điều này đòi hỏi phải có nỗ lực tập trung. Họ bắt đầu bằng các cuộc khảo sát nhân viên và các nhóm tập trung định kỳ được thực hiện bí mật để tìm ra những vấn đề mà mọi người muốn thảo luận với quản lý của mình. Sau đó, bộ phận nhân sự chắt lọc dữ liệu đó cho giám sát viên để cung cấp thông tin cho các cuộc trò chuyện của họ với những nhân viên trực tiếp báo cáo công việc. Tuy nhiên, ban đầu các nhân viên ngần ngại đưa ra những phản hồi theo chiều “đi lên”—mặc dù phản hồi đó ẩn danh và chỉ được sử dụng cho mục đích phát triển—vì họ không quen bày tỏ suy nghĩ của mình về những gì cấp quản lý đang làm.
Mitre cũng học được rằng yếu tố quan trọng nhất để khiến cấp dưới thẳng thắn là việc các nhà quản lý nói rõ ràng rằng họ muốn và đánh giá cao những ý kiến đóng góp. Nếu không, mọi người có thể lo lắng rằng các nhà lãnh đạo của họ không thực sự cởi mở với phản hồi và sẵn sàng tiếp nhận nó. Giống như bất kỳ cuộc khảo sát nhân viên nào, việc khuyến khích phản hồi mà không hành động theo nó sẽ làm giảm dần sự tham gia; nó hủy hoại niềm tin khó có được giữa nhân viên và người quản lý của họ. Khi quy trình phản hồi và quản lý hiệu suất mới của Mitre khởi động, Giám đốc điều hành thừa nhận rằng các trung tâm nghiên cứu sẽ cần phải lặp lại và thực hiện cải tiến. Một hệ thống sửa đổi dành cho phản hồi theo chiều “đi lên” sẽ được triển khai trong năm nay.
Vì phản hồi được truyền đi theo mọi hướng trong các nhóm nên nhiều công ty sử dụng công nghệ để quản lý khối lượng phản hồi khổng lồ. Ứng dụng cho phép giám sát viên, đồng nghiệp và khách hàng đưa ra phản hồi ngay lập tức cho nhau dù họ ở đâu. Điều quan trọng là giám sát viên sau này có thể tải xuống tất cả các nhận xét khi đến kỳ đánh giá. Trong một số ứng dụng, nhân viên và giám sát viên có thể ghi điểm theo tiến độ đạt được mục tiêu; ít nhất là để giúp người quản lý phân tích các cuộc hội thoại trên nền tảng quản lý dự án như Slack để cung cấp phản hồi về cách cộng tác. Cisco sử dụng công nghệ độc quyền để thu thập dữ liệu thô hàng tuần, hay còn gọi là “mẩu dữ liệu”, từ nhân viên về hiệu suất của đồng nghiệp của họ. Những công cụ như vậy cho phép người quản lý thấy được sự biến động trong hiệu suất của từng cá nhân theo thời gian, ngay cả trong nhóm. Tất nhiên, các ứng dụng không cung cấp một bản thành tích hiệu suất chính thức và nhân viên có thể muốn thảo luận các vấn đề một cách trực tiếp thay vì trên 1 file có thể tải xuống. Tuy nhiên, chúng tôi biết rằng các công ty ghi nhận và khen thưởng sự cải thiện, cũng như hiệu suất thực tế, do đó, việc che giấu vấn đề không phải lúc nào cũng mang lại lợi ích cho nhân viên.
Quyền quyết định của tuyến đầu. Sự chuyển đổi cơ bản sang các nhóm cũng ảnh hưởng đến quyền quyết định: Các tổ chức đang đẩy các quyết định xuống tuyến đầu, trang bị và trao quyền cho nhân viên để hoạt động độc lập hơn. Nhưng đó là một sự thay đổi hành vi rất lớn và mọi người cần hỗ trợ để thực hiện thành công. Hãy quay lại ví dụ về Ngân hàng Montreal để minh họa cách thức hoạt động của nó. Khi BMO ra mắt các nhóm Agile để thiết kế một số dịch vụ khách hàng mới, các lãnh đạo cấp cao vẫn chưa sẵn sàng từ bỏ quyền kiểm soát và những người dưới quyền họ cũng chưa quen với việc đó. Vì vậy, ngân hàng này đã đưa các Agile Coach vào trong các nhóm kinh doanh. Họ bắt đầu bằng cách đưa tất cả mọi người, bao gồm cả các giám đốc điều hành cấp cao, vào các buổi “cải tiến (retrospective)”—các phiên phản tư và phản hồi thường xuyên được tổ chức sau mỗi Sprint. Đây là phiên bản Agile của phiên đánh giá sau hành động; mục đích của họ là tiếp tục cải tiến các quy trình. Bởi vì các phiên Cải tiến xác định những thành công, thất bại và nguyên nhân gốc rễ cụ thể, các nhà lãnh đạo cấp cao tại BMO ngay lập tức nhận ra giá trị chúng đem lại, điều này giúp họ bắt tay vào sử dụng Agile nói chung và có thể dần nới lỏng trong việc ra quyết định.
Động lực trong nhóm phức tạp. Cuối cùng, vì vai trò của giám sát viên đã chuyển từ chỉ quản lý các cá nhân sang nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều là thúc đẩy năng suất và hiệu quả của nhóm, nên mọi người cũng thường cần được trợ giúp. Đơn vị Team Intelligence đặc biệt của Cisco cung cấp loại hỗ trợ đó. Nhiệm vụ của họ là xác định các nhóm hoạt động tốt nhất của công ty, phân tích cách họ vận hành và giúp các nhóm khác học cách trở nên giống họ hơn. Đơn vị này sử dụng một nền tảng chung cho toàn doanh nghiệp có tên là Team Space, theo dõi dữ liệu về các dự án, nhu cầu và thành tích của nhóm để vừa đo lường vừa cải thiện những gì các nhóm đang làm ở từng đơn vị và trên toàn công ty.
Việc trả lương cũng đang thay đổi. Một cách thích ứng đơn giản với công việc Agile, được thấy ở các công ty bán lẻ như Macy’s, là sử dụng tiền thưởng “nóng” để ghi nhận những đóng góp tại thời điểm đó thay vì chỉ dựa vào việc tăng lương cuối năm. Nghiên cứu và thực tiễn đã chỉ ra rằng, chế độ đãi ngộ và lương thưởng có tác dụng tốt nhất như một động lực khi nó xuất hiện càng sớm càng tốt sau hành vi được khuyến khích. Phần thưởng tức thì củng cố phản hồi tức thì một cách mạnh mẽ. Việc tăng lương dựa trên thành tích hàng năm ít hiệu quả hơn vì thời gian quá lâu.
Công ty Patagonia thực tế đã loại bỏ việc tăng lương hàng năm cho những người lao động tri thức. Thay vào đó, công ty điều chỉnh tiền lương cho từng công việc thường xuyên hơn nhiều, dựa trên nghiên cứu về diễn biến của tỷ giá thị trường. Mức tăng cũng có thể được phân bổ khi nhân viên đảm nhận các dự án khó khăn hơn hoặc vượt mức kỳ vọng theo những cách khác. Công ty giữ một khoản ngân sách dành cho 1% cá nhân đóng góp nhiều nhất và giám sát viên có thể đề xuất bất kỳ đóng góp nào xứng đáng với thước đo đó, bao gồm cả những đóng góp cho nhóm.
Chế độ đãi ngộ và lương thưởng cũng đang được sử dụng để củng cố các giá trị Agile như học tập và chia sẻ kiến thức. Ví dụ, trong thế giới khởi nghiệp, công ty cho thuê quần áo trực tuyến Rent the Runway đã bỏ các khoản tiền thưởng riêng, chuyển tiền thành lương cơ bản. Giám đốc điều hành Jennifer Hyman cho biết, chế độ tiền thưởng đang cản trở các phản hồi ngang hàng trung thực. Nhân viên không chia sẻ những lời góp ý mang tính xây dựng vì biết rằng điều đó có thể gây ra hậu quả tiêu cực/không tốt về mặt tài chính cho đồng nghiệp của họ. Hệ thống mới ngăn chặn vấn đề đó bằng cách “gỡ rối cho cả hai”.
DigitalOcean đã thiết kế lại chế độ tiền thưởng để thúc đẩy việc đối xử công bằng với nhân viên và văn hóa hợp tác. Hiện nay, việc điều chỉnh lương được thực hiện hai lần một năm để đáp ứng những thay đổi trên thị trường lao động bên ngoài cũng như trong công việc và hiệu suất. Quan trọng hơn, DigitalOcean đã thu hẹp khoảng cách về lương giữa các vị trí công việc tương đương. Nó cố tình ngăn chặn sự cạnh tranh nội bộ, nhận thức sâu sắc về các vấn đề trong nền văn hóa siêu cạnh tranh (hãy nghĩ đến Microsoft và Amazon). Để cá nhân hóa chế độ đãi ngộ và lương thưởng, công ty sắp xếp/vạch ra nơi mọi người đang có tác động trong vai trò của họ và nơi họ cần trưởng thành và phát triển. Dữ liệu về tác động của các cá nhân đối với doanh nghiệp là yếu tố chính trong các cuộc thảo luận về lương. Việc thỏa thuận tăng lương cho chính mình là điều không được khuyến khích. Và chỉ 1% thành tích cao nhất mới được khen thưởng về mặt tài chính; nếu không thì không có quy trình trả lương theo hiệu suất. Tất cả nhân viên đều đủ điều kiện nhận tiền thưởng, dựa trên hiệu quả hoạt động của công ty chứ không phải đóng góp của cá nhân. Để hỗ trợ hơn nữa cho sự cộng tác, DigitalOcean đang đa dạng hóa danh mục phần thưởng của mình bao gồm những món quà phi tài chính, có ý nghĩa, chẳng hạn như một máy đọc sách Kindle chứa đầy “những cuốn sách hay nhất” do CEO lựa chọn.
DigitalOcean làm cách nào để khuyến khích mọi người thể hiện tốt nhất mà không cần phần thưởng về mặt tài chính quá cao? Matt Hoffman, phó chủ tịch phụ trách nhân sự, cho biết họ tập trung vào việc tạo ra một nền văn hóa truyền cảm hứng cho mục tiêu và sự sáng tạo. Cho đến nay điều đó dường như đang hiệu quả. Cuộc khảo sát mức độ gắn kết mới nhất, thông qua Culture Amp, xếp hạng DigitalOcean cao hơn 17 điểm so với tiêu chuẩn ngành về mức độ hài lòng với chế độ đãi ngộ.
Với những cải thiện của nền kinh tế kể từ cuộc Đại suy thoái, việc tuyển dụng đã trở nên cấp bách hơn—và linh hoạt hơn. Để mở rộng quy mô nhanh chóng vào năm 2015, bộ phận kỹ thuật số mới của GE đã đi tiên phong trong một số thử nghiệm tuyển dụng thú vị. Ví dụ: một nhóm liên chức năng làm việc cùng nhau về tất cả các yêu cầu tuyển dụng. “Nhà quản lý headcount” đại diện cho lợi ích của các bên liên quan nội bộ, những người muốn vị trí của họ được lấp đầy một cách nhanh chóng và phù hợp. Các nhà quản lý tuyển dụng luân phiên trong và ngoài nhóm, tùy thuộc vào việc họ hiện có đang tuyển dụng hay không và Scrum Master sẽ giám sát quá trình.
Để mọi việc chạy, nhóm tập trung vào những vị trí tuyển dụng đã vượt qua mọi trở ngại—không cần bắt đầu nếu cuộc tranh luận vẫn đang diễn ra về những đặc điểm mong muốn của ứng viên. Các vị trí tuyển dụng được xếp hạng và nhóm tập trung vào những vị trí tuyển dụng được ưu tiên hàng đầu cho đến khi hoàn thành. Nó hoạt động trên nhiều vị trí tuyển dụng cùng lúc để các thành viên có thể chia sẻ thông tin về những ứng viên có thể phù hợp hơn với các vai trò khác. Nhóm theo dõi thời gian chu kỳ để lấp đầy các vị trí của mình và giám sát tất cả các yêu cầu mở trên bảng Kanban để xác định các điểm “nút thắt cổ chai” và quy trình bị chặn. IBM hiện cũng áp dụng cách tiếp cận tương tự trong tuyển dụng.
Các công ty cũng đang phụ thuộc nhiều hơn vào công nghệ để tìm kiếm và theo dõi những ứng viên phù hợp với môi trường làm việc Agile. GE, IBM và Cisco đang hợp tác với nhà cung cấp Ascendify để tạo ra phần mềm thực hiện điều này. Công ty tuyển dụng ngành CNTT HackerRank cung cấp một công cụ trực tuyến cho mục đích tương tự.
Giống như tuyển dụng, L&D phải thay đổi để đưa những kỹ năng mới vào tổ chức nhanh hơn. Hầu hết các công ty đều đã có bộ mô-đun học tập trực tuyến mà nhân viên có thể truy cập theo yêu cầu. Mặc dù hữu ích cho những người có nhu cầu được xác định rõ ràng, nhưng điều này cũng giống như đưa cho một học sinh chìa khóa thư viện và bảo họ tự tìm ra những gì họ cần biết, sau đó tự học. Các phương pháp tiếp cận mới hơn sử dụng phân tích dữ liệu để xác định các kỹ năng cần thiết cho các công việc cụ thể và để thăng tiến, sau đó đề xuất cho từng nhân viên loại hình đào tạo và công việc tương lai nào phù hợp với họ, dựa trên kinh nghiệm và sở thích của họ.
IBM sử dụng trí tuệ nhân tạo để tạo ra những lời khuyên như vậy, bắt đầu từ hồ sơ của nhân viên, bao gồm các vai trò trước đây và hiện tại họ đảm nhận, lộ trình nghề nghiệp dự kiến và các chương trình đào tạo đã hoàn thành. Công ty cũng đã tạo ra chương trình đào tạo đặc biệt cho các môi trường Agile—ví dụ: sử dụng các mô phỏng hoạt họa cho một loạt “nhân vật” để minh họa các hành vi hữu ích, chẳng hạn như đưa ra những lời phê bình mang tính xây dựng.
L&D truyền thống sẽ phải lập kế hoạch kế nhiệm – hình ảnh thu nhỏ của tư duy dài hạn, từ trên xuống, theo đó các cá nhân được chọn trước nhiều năm để đảm nhận những vai trò lãnh đạo quan trọng nhất, thường với hy vọng rằng họ sẽ phát triển những khả năng nhất định theo đúng tiến độ. Tuy nhiên, thế giới thường không vận hành theo đúng kế hoạch. Các công ty thường nhận thấy rằng vào thời điểm tuyển dụng các vị trí lãnh đạo cấp cao, nhu cầu của họ đã thay đổi. Giải pháp phổ biến nhất lúc này là bỏ qua kế hoạch và bắt đầu tìm kiếm lại từ đầu. Tuy nhiên, các tổ chức thường vẫn tiếp tục bám theo kế hoạch kế nhiệm dài hạn. (Khoảng một nửa số công ty lớn có kế hoạch phát triển đội ngũ kế cận cho vị trí đứng đầu.) Pepsi là một trong những công ty đang thực hiện một bước đơn giản để thoát khỏi mô hình này bằng cách rút ngắn khung thời gian. Nó cung cấp những cập nhật ngắn gọn hàng quý về sự phát triển của những người kế nhiệm tiềm năng—thay vì với những cập nhật hàng năm thông thường—và trì hoãn việc bổ nhiệm để chúng diễn ra gần hơn với thời điểm những người kế nhiệm có khả năng đảm nhận vai trò của họ.
Chắc chắn là không phải mọi tổ chức hay đội nhóm đều theo đuổi sự đổi mới nhanh chóng. Một số công việc phần lớn phải dựa trên các quy tắc. (Hãy xem xét công việc mà các kế toán, người vận hành phòng điều khiển hạt nhân và bác sĩ phẫu thuật làm). Trong những trường hợp như vậy, những phương thức phát triển nhân tài linh hoạt có thể không có ý nghĩa.
Và ngay cả khi phương thức này phù hợp, thì vẫn có thể gặp phải sự phản kháng—đặc biệt là trong bộ phận nhân sự. Rất nhiều quy trình phải thay đổi để một tổ chức thoát khỏi mô hình “Waterfall (thác nước)” dựa trên kế hoạch (là mô hình tuyến tính thay vì linh hoạt và thích ứng), và một số quy trình trong đó bị gắn chặt vào hệ thống thông tin, chức danh công việc,… Việc chuyển sang điện toán đám mây độc lập đã giúp việc áp dụng các công cụ dựa trên ứng dụng trở nên dễ dàng hơn. Nhưng vấn đề con người vẫn là điểm mấu chốt. Nhiều nhiệm vụ nhân sự, chẳng hạn như các phương pháp tuyển dụng, đào tạo hội nhập và điều phối chương trình truyền thống cũng như chuyên môn trong các lĩnh vực đó sẽ trở nên lỗi thời.
Trong khi đó, các nhiệm vụ mới đang được tạo ra. Để có thể giúp giám sát viên thay thế việc đánh giá/phán xét bằng huấn luyện là một thách thức lớn không chỉ về mặt kỹ năng mà còn vì nó làm giảm địa vị và quyền lực của họ. Việc chuyển trọng tâm quản lý từ cá nhân sang đội nhóm có thể còn khó khăn hơn, bởi vì động lực của nhóm có thể là một vùng tối đối với những người vẫn đang gặp khó khăn trong việc tìm hiểu cách huấn luyện các cá nhân. Câu hỏi lớn là liệu các công ty có thể giúp các nhà quản lý thực hiện tất cả những điều này và thấy được giá trị của nó hay không.
Chức năng nhân sự cũng sẽ yêu cầu việc đào tạo lại kỹ năng. Sẽ cần thêm sự hỗ trợ chuyên môn về CNTT —đặc biệt là khi có tất cả dữ liệu hiệu suất do các ứng dụng mới tạo ra—và hiểu biết sâu hơn về các nhóm cũng như giám sát thực hành. Nhân sự đã không phải thay đổi nhiều trong những thập kỷ gần đây. Nhưng giờ đây, áp lực đang gia tăng và nó đến từ cấp độ vận hành, nơi rất khó để dựa vào các phương pháp tuyển dụng nhân tài cũ.
Tác giả: Peter Cappelli và Anna Tavis
Bài viết liên quan:
