Khung Agile mở rộng (Scaled Agile Framework – SAFe) là một tập hợp các mô hình tổ chức và quy trình làm việc để triển khai các phương pháp thực hành Agile trên quy mô doanh nghiệp. Khung làm việc này là một cơ sở tri thức bao gồm hướng dẫn có cấu trúc về các vai trò và trách nhiệm, cách lập kế hoạch và quản lý công việc, cũng như các giá trị cần được duy trì.
SAFe thúc đẩy sự liên kết, hợp tác và chuyển giao giữa một số lượng lớn các nhóm Agile. Nó được hình thành xung quanh ba cơ sở tri thức chính: phát triển phần mềm linh hoạt, phát triển sản phẩm tinh gọn và tư duy hệ thống.
Khi các doanh nghiệp phát triển về quy mô, SAFe cung cấp một cách tiếp cận có cấu trúc để mở rộng quy mô một cách linh hoạt. Có bốn cấu hình trong SAFe để đáp ứng các cấp độ quy mô khác nhau: Essential SAFe, Large Solution SAFe, Portfolio SAFe và Full SAFe.
Các giá trị cốt lõi của SAFe mô tả nền văn hóa mà lãnh đạo cần nuôi dưỡng và cách mọi người nên cư xử trong nền văn hóa đó để sử dụng mô hình SAFe một cách hiệu quả.
SAFe yêu cầu các công ty áp dụng cùng nhịp điệu lập kế hoạch và phản tư ở tất cả các cấp trong tổ chức. Từ đó, mọi người đều hiểu được tình trạng hiện tại của doanh nghiệp, các mục tiêu và cách mọi người nên cùng nhau hành động để đạt được những mục tiêu đó. Bằng cách thường xuyên đồng bộ con người và hoạt động, tất cả các cấp độ của danh mục đầu tư sẽ luôn được liên kết. Thông tin chảy lên và xuống một cách kịp thời, không giống như trong các cấu trúc ra lệnh và kiểm soát truyền thống từ trên xuống.
Trong khung làm việc SAFe, chúng ta không bao giờ đánh đổi chất lượng để có được sự linh hoạt. SAFe yêu cầu các nhóm ở tất cả các cấp xác định ý nghĩa của trạng thái “hoàn thành” với từng nhiệm vụ hoặc dự án và đưa các phương pháp phát triển chất lượng vào mọi nội quy làm việc. Theo SAFe, có năm khía cạnh chính của đảm bảo chất lượng (từ bên trong) là: luồng, chất lượng kiến trúc và thiết kế, chất lượng code, chất lượng hệ thống và chất lượng phát hành.
SAFe khuyến khích các hành vi xây dựng lòng tin, bao gồm lập kế hoạch làm việc cho quy mô lô nhỏ hơn để các vấn đề có thể được phát hiện sớm hơn, cung cấp tính trực quan kịp thời về tiến trình thực hiện Backlog xuyên suốt các cấp độ, thanh tra và điều chỉnh các quy trình.
Việc thực thi chương trình là trái tim của SAFe và hỗ trợ mọi hoạt động khác trong mô hình. Các nhóm và chương trình phải có khả năng chuyển giao chất lượng, phần mềm chạy tốt và giá trị kinh doanh một cách thường xuyên.
SAFe đòi hỏi các thực hành lãnh đạo Lean-Agile vì chỉ những nhà lãnh đạo mới có thể thay đổi hệ thống và tạo ra môi trường cần thiết để nắm bắt tất cả các giá trị cốt lõi.
Các nguyên tắc của SAFe ra đời nhằm mục tiêu cải thiện hoạt động của toàn bộ công ty bằng cách truyền cảm hứng cho việc ra quyết định Lean-Agile vượt qua các ranh giới chức năng và tổ chức. Các nguyên tắc này nhằm mục đích tác động đến quyết định của không chỉ các nhà lãnh đạo và quản lý mà còn của mọi người trong tổ chức và tạo điều kiện cho tư duy của họ chuyển từ tư duy kiểu Waterfall truyền thống sang tư duy Lean-Agile, trong đó áp dụng các phương pháp như Quản lý danh mục đầu tư tinh gọn (Lean Portfolio Management).
Lấy cảm hứng từ các lý thuyết về quy trình phát triển sản phẩm trong những cuốn sách bán chạy nhất của Donald Reinertsen, chúng ta sẽ thấy việc đạt được thời gian sản xuất (lead time) ngắn nhất một cách bền vững đòi hỏi mỗi cá nhân trong chuỗi ra quyết định phải hiểu được tác động về mặt kinh tế của sự chậm trễ. Chuyển giao sớm và thường xuyên không phải lúc nào cũng là đủ. Theo SAFe, sắp xếp công việc để mang lại lợi ích tối đa, hiểu rõ sự cân bằng kinh tế và hoạt động trong ngân sách tinh gọn đều là những trách nhiệm cần được chia sẻ trong toàn tổ chức. Nhiều khái niệm và công cụ được rút ra từ lý thuyết của Reinertsen về quy trình phát triển sản phẩm.
SAFe khuyến khích những người sử dụng mô hình này áp dụng tư duy hệ thống vào ba lĩnh vực chính: bản thân giải pháp, doanh nghiệp xây dựng hệ thống và các dòng giá trị. Giải pháp có thể đề cập đến các sản phẩm, dịch vụ hoặc hệ thống được cung cấp cho Khách hàng, trong nội bộ hay bên ngoài doanh nghiệp.
Các giải pháp lớn có nhiều bộ phận cấu thành được kết nối với nhau, vì vậy các thành viên trong nhóm nên có cái nhìn rộng và bao quát về cách bộ phận của họ liên kết với bức tranh lớn hơn. Khi nghĩ đến doanh nghiệp xây dựng hệ thống, những người tuân theo khung làm việc SAFe nên xem xét đến yếu tố con người, cách quản lý và quy trình của tổ chức. Vì vậy, nếu một tổ chức đang tìm cách tối ưu hóa cách mọi người làm việc, tổ chức đó có thể cần phải loại bỏ các rào cản, để trở thành tổ chức liên chức năng và hình thành các nội quy làm việc mới với nhà cung cấp và khách hàng. Cuối cùng, doanh nghiệp nên xác định rõ ràng cách giá trị chuyển từ một ý tưởng thành tiền trong dòng giá trị phát triển giải pháp. Các nhà lãnh đạo và quản lý cần tối đa hóa dòng giá trị xuyên suốt các ranh giới của chức năng và tổ chức.
Mặc định, việc thiết kế hệ thống và phần mềm là một công việc ẩn chứa nhiều điều không chắc chắn. Nguyên tắc này giải quyết sự không chắc chắn bằng cách đưa ra khái niệm thiết kế bộ giải pháp, đòi hỏi phải duy trì nhiều yêu cầu và tùy chọn thiết kế trong thời gian dài hơn của một chu trình phát triển. Thiết kế bộ giải pháp cũng dựa vào dữ liệu thực nghiệm để thu hẹp trọng tâm vào một phương án thiết kế cuối cùng trong quy trình.
Thiết kế bộ giải pháp giúp cung cấp thông tin cho việc ra quyết định trong thời điểm không chắc chắn bằng cách xác định các lựa chọn và kết quả dự kiến, giống như đặt cược một cách có chiến lược. Khái niệm tích hợp “các cột mốc học tập”, đề cập đến thời hạn đưa ra quyết định, là công cụ để thiết kế bộ giải pháp. Theo thời gian, càng nhiều nhóm học hỏi, thì họ càng có thể loại bỏ nhiều lựa chọn hơn. Họ càng loại bỏ nhiều lựa chọn thì càng dễ dàng xác định được con đường tốt nhất phía trước và mang lại kết quả tốt nhất có thể cho khách hàng.
Tương tự như Nguyên tắc số 3, nguyên tắc này giải quyết rủi ro và sự không chắc chắn thông qua các cột mốc học tập. Việc mỗi bộ phận cấu thành của hệ thống chứng tỏ được chức năng là chưa đủ, toàn bộ hệ thống phải được xem xét để đánh giá tính khả thi của các lựa chọn thiết kế hiện tại. Các điểm tích hợp phải được lên kế hoạch theo nhịp độ đều đặn để đẩy nhanh chu kỳ học tập. Những điểm tích hợp này là một ví dụ về chu trình lập kế hoạch-thực hiện-kiểm tra-điều chỉnh (PDCA) của Walter A. Shewhart, một khung làm việc để cải tiến chất lượng liên tục và cơ chế kiểm soát sự biến đổi của quá trình phát triển. Công việc của Shewhart, cũng như công việc mà ông đã truyền cảm hứng thường nằm trong mô hình SAFe.
Việc trình diễn một hệ thống làm việc thực tế cung cấp cơ sở tốt hơn cho việc ra quyết định so với tài liệu yêu cầu hoặc một số đánh giá thành công hời hợt khác. Việc sớm đưa các bên liên quan tham gia vào các quyết định khả thi đó sẽ hỗ trợ việc xây dựng lòng tin và tư duy hệ thống.
Việc hạn chế công việc đồng thời giúp các bên liên quan biết chính xác công việc đang diễn ra như thế nào. Ba yếu tố của nguyên tắc này thể hiện những cách thức chính để tối đa hóa thông lượng và tăng tốc chuyển giao giá trị – hay nói cách khác là triển khai “luồng”. Như câu nói: “Làm sao ăn được một con voi? Mỗi lần cắn một miếng”.
Khi bạn áp dụng câu nói này vào phát triển phần mềm, thì điều này có nghĩa là hạn chế số lượng công việc chồng chéo, độ phức tạp của từng hạng mục công việc và tổng khối lượng công việc được giải quyết tại một thời điểm nhất định. Kích thước lô nhỏ cho phép ta liên tục xác nhận công việc đang đi đúng hướng. Và quản lý khối lượng hàng chờ…
Nguyên tắc này tìm cách đưa ra hướng dẫn về cách tối ưu hóa điều này để có kết quả tốt nhất.
Các nhóm Agile áp dụng nhịp độ một cách tự nhiên thông qua các Sprint hoặc vòng lặp. Việc tạo ra một nhịp độ cho tất cả các vấn đề có thể xảy ra sẽ làm giảm sự phức tạp, giải quyết sự không chắc chắn, xây dựng trí nhớ cơ bắp, nâng cao chất lượng và thúc đẩy sự hợp tác. Việc đồng bộ hóa các nhịp độ này cho phép mọi người, cũng như các hoạt động vận hành như những bánh răng trong bánh xe, nơi thông tin đã học được sẽ cung cấp thông tin cho các quyết định và lập kế hoạch tăng trưởng.
Lấy cảm hứng từ nhà tư vấn quản trị có tầm ảnh hưởng Peter Drucker và tác giả Daniel Pink, nguyên tắc này là một trong những nguyên tắc yêu thích của chúng tôi! Đó là việc giải phóng tiềm năng của các nhóm và giúp lãnh đạo có quan điểm huấn luyện và phục vụ nhóm của họ thay vì tư duy ra lệnh và kiểm soát.
Giảm thời gian chờ và áp dụng cách tiếp cận kinh tế bằng cách phân quyền ra quyết định, mang lại cho các nhóm quyền tự chủ cần thiết để hoàn thành công việc. Các nhà lãnh đạo nên duy trì quyền ra quyết định của mình đối với các chủ đề có tầm quan trọng chiến lược và cho phép các nhóm đưa ra những lựa chọn sáng suốt về mọi thứ khác.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay được tổ chức dựa trên các nguyên tắc được phát triển trong thế kỷ trước. Với cách gọi là hiệu quả dự kiến, hầu hết doanh nghiệp đều được tổ chức xoay quanh chuyên môn chức năng. Nhưng trong thời đại kỹ thuật số, lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất là tốc độ mà tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng các giải pháp mới mẻ và sáng tạo. Những giải pháp này yêu cầu sự hợp tác giữa tất cả các bộ phận chức năng, với các yếu tố phụ thuộc, chuyển giao, lãng phí và chậm trễ hiện hữu. Thay vào đó, sự linh hoạt trong kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp tổ chức xoay quanh giá trị để chuyển giao nhanh hơn. Và khi nhu cầu của thị trường và khách hàng thay đổi, doanh nghiệp phải nhanh chóng và tổ chức lại một cách liền mạch xoay quanh luồng giá trị mới đó.
Các tổ chức sẵn sàng triển khai SAFe thường có được sự ủng hộ từ cấp điều hành, một mục đích mạnh mẽ để thay đổi và nền tảng vững chắc về Scrum.
Scaled Agile, Inc. cung cấp lộ trình triển khai SAFe bao gồm các bước chi tiết về cách bắt đầu và thiết lập tổ chức để áp dụng rộng rãi trên nhiều danh mục đầu tư.
Chi tiết 12 bước triển khai SAFe
12 bước triển khai SAFe bao gồm:
Mặc dù Scaled Agile Framework (SAFe) được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp có nhóm phát triển phần mềm lớn, nhưng các khung Agile quy mô lớn khác đang dần thu hút được sự chú ý theo thời gian. Tất cả các khung mở rộng quy mô Agile đều có chung năm thành phần chính: nguồn cảm hứng từ 12 nguyên tắc của Tuyên ngôn Agile, nhịp độ, đồng bộ hóa, Scrum và các kinh nghiệm phát triển chất lượng. Hiểu được nguồn gốc, sự khác biệt cốt lõi và điều kiện để áp dụng thành công của các khung làm việc khác có thể giúp các tổ chức chọn khung làm việc phù hợp nhất với nhu cầu của họ.
Trong Scrum@Scale (S@S), mọi người đều là thành viên của nhóm Scrum có thể hoán đổi cho nhau. Tùy thuộc vào mục tiêu, mạng lưới các nhóm Scrum kết hợp với nhau để tạo thành một hệ sinh thái. Mục đích của S@S là tạo ra một mạng lưới các nhóm Scrum thông qua ‘kiến trúc không có quy mô’, nghĩa là các vai trò và sự kiện Scrum cơ bản được chia tỷ lệ tuyến tính mà không đưa ra quy trình mới. Ví dụ: một Scrum of Scrum (SoS) có thể không đủ cho một sản phẩm rất phức tạp với 25 nhóm Scrum, do đó, có thể cần một Scrum of Scrum of Scrums (SoSoS) với Scrum of Scrum of Scrums Master (SoSM).
Mặc dù S@S thường ít mang tính quy định hơn nhưng nó đưa ra một câu hỏi hướng dẫn để giúp các tổ chức xác định xem họ đã sẵn sàng mở rộng quy mô hay chưa: Nếu thêm nhiều người hơn vào hệ thống thì hiệu suất sẽ tăng theo cấp số nhân hay năng suất sẽ bị ảnh hưởng?
Tương tự như SAFe, S@S cung cấp nội dung tham khảo trực tuyến bao gồm hướng dẫn Scrum@Scale mở rộng đang ngày càng phổ biến.
S@S thành công nhất khi:
LeSS áp dụng cách tiếp cận tối giản đối với vai trò, cấu trúc và tạo tác. Trong khi SAFe cung cấp bốn cấu hình để đáp ứng các nhóm có quy mô ngày càng lớn hơn, với các giải pháp ngày càng phức tạp thì LeSS cung cấp hai cấu hình: LeSS cho hai đến tám nhóm và LeSS Huge cho tám nhóm trở lên. LeSS cũng khác ở quan điểm rằng Product Owner phải có toàn quyền về nội dung và ảnh hưởng chiến lược, trong khi đó SAFe khuyến khích cách tiếp cận dân chủ hơn. Và trong khi ở SAFe có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược, LeSS lại nhấn mạnh vào cách tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm, tập trung vào việc mang lại giá trị cho khách hàng.
Tương tự như S@S, LeSS được phát triển từ các sự kiện, tạo tác và vai trò của Scrum. Cả SAFe và LeSS đều nhấn mạnh đến tư duy hệ thống, tư duy tinh gọn và các nguyên tắc tương tự. Tuy nhiên, LeSS tập trung nhiều vào việc giảm lãng phí trong toàn tổ chức với mục tiêu cải tiến liên tục.
LeSS thành công nhất khi:
Không giống như các khung làm việc khác, Discipline Agile (DA) là một bộ công cụ cho phép các tổ chức quyết định cách làm việc nào phù hợp nhất với họ. Nó cung cấp khả năng quản trị Agile nhẹ nhàng bắt nguồn từ Scrum và Kanban, cùng với kiến thức chuyển đổi trong các lĩnh vực như nhân sự và tài chính, quản trị, DevOps, quản lý danh mục đầu tư,… DA liên quan đến việc sử dụng các cấp độ quy mô khác nhau theo tình huống của từng dự án và nhấn mạnh vào khả năng ra quyết định để giúp định hướng chiến lược.
DA hiệu quả nhất khi:
“Mô hình” Spotify là một tập hợp các phương pháp thực hành tự chủ, được định hướng bởi con người, có thể được áp dụng để điều phối các nhóm Agile. Nó chưa bao giờ được định hướng một cách chủ đích để trở thành một mô hình hoặc khung làm việc, nhưng một số doanh nghiệp đã áp dụng nó theo hướng như vậy. Spotify chú trọng vào các nhóm tự tổ chức, liên chức năng và cùng trụ sở được gọi là “squad” (tương đương với nhóm Scrum). Ngược lại, SAFe không có quy định như vậy về việc các nhóm cùng ở vị trí, nhưng điều này được khuyến khích đối với việc lập kế hoạch PI.
Các squad được tổ chức thành các đơn vị lớn hơn gọi là “tribe”. Có rất ít sự phụ thuộc giữa các squad và chúng được xử lý thông qua Scrum of Scrums khi xảy ra. Việc chia sẻ kiến thức được thực hiện thông qua các “chapter” và “guild”, các nhóm không chính thức được tổ chức dựa trên các kỹ năng và sở thích.
So với các ví dụ khác, nơi có sẵn các tài nguyên trực tuyến, các khóa đào tạo và chứng chỉ, các tài nguyên theo mô hình Spotify bị giới hạn trong một blog công khai sẵn có và các phần liên quan khác do những người tiên phong và người hâm mộ phát triển. Mô hình này ngày càng phổ biến nên có thể chúng ta sẽ thấy nhiều hơn về nó trong tương lai.
Spotify thành công nhất khi:
Nguyên lý trung tâm của SAFe là tiếp tục phát triển với sự hợp tác của cộng đồng những người thực hành trên khắp thế giới. Gần đây nhất, Scaled Agile, Inc. đã tung ra phiên bản 6.0 của SAFe. Những thay đổi chính bao gồm việc bổ sung nguyên tắc thứ 10, “Tổ chức xoay quanh giá trị” và thay đổi Bước 12 từ “Duy trì và cải tiến” thành “Tăng tốc”.
SAFe và các khung làm việc khác được thảo luận ở trên cung cấp một lựa chọn khả thi để giúp các doanh nghiệp mở rộng quy mô Agile một cách hiệu quả trong tổ chức của họ và đạt được kết quả kinh doanh. Nhưng điều quan trọng không kém là những công cụ bạn lựa chọn sẽ giúp bạn khuếch đại các thực hành hiện có và nhận ra lợi ích của các thực hành đó một cách đầy đủ.
Bài viết liên quan:
Khóa học liên quan:
