Vai trò của các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp Agile

Ý nghĩa của một doanh nghiệp Agile

Về bản chất, doanh nghiệp Agile là một công ty thể hiện các nguyên tắc cốt lõi của Agile trong toàn bộ tổ chức: “Đầu tiên và quan trọng nhất, mục tiêu của doanh nghiệp phải là giúp khách hàng đạt được mục tiêu của họ. Thứ hai, đó là giúp nhân viên phát huy hết tiềm năng của mình. Chúng tôi thường thấy rằng các tổ chức Agile đạt được mức độ gắn kết và năng suất cao hơn từ 20-40% với nhân viên của họ. 

Thứ ba, phải có lợi ích cho các cộng đồng mà công ty phục vụ. Ví dụ: trong đại dịch này, thật thú vị khi thấy các công ty xoay tua từ những gì họ đang làm để phục vụ cộng đồng của họ. Có lẽ việc chế tạo ô tô có thể mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho họ so với khẩu trang hoặc mặt nạ phòng độc? Nhưng đây là điều đúng đắn cần làm cho cộng đồng của họ lúc này.

Cuối cùng, một công ty phải có đủ khả năng tài chính để duy trì hoạt động. Ngoài việc phục vụ khách hàng, nhân viên và cộng đồng, một công ty cũng có trách nhiệm đáp ứng các nghĩa vụ tài chính.

Và sau cùng, để tồn tại và phát triển trong những môi trường không thể đoán trước, các công ty phải có khả năng làm được cả bốn điều này. Agile là một cách giúp họ hoàn thành các mục tiêu này.”

Vai trò của các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp Agile 

Trong cuốn sách “Doing Agile Right: Transformation without Chaos” (tạm dịch là: Làm Agile Đúng: Chuyển đổi không có sự hỗn loạn) của các tác giả Darrell Rigby, Sarah Elk, Steve Berez, đã làm rõ rằng sự linh hoạt bắt đầu từ cấp cao nhất, được truyền cảm hứng từ cấp cao nhất và được thể hiện ở cách cấp cao nhất tự định hướng.

Xuất phát điểm là sự đam mê, và thậm chí bị ám ảnh, theo đuổi một sứ mệnh rõ ràng của tổ chức. Trong trường hợp của khu vực tư nhân, đây là giá trị cho khách hàng. Để nỗi ám ảnh này được chia sẻ trong toàn tổ chức, lãnh đạo phải nắm bắt và truyền đạt nó bằng cả trái tim.

Cam kết với khách hàng không chỉ là khẩu hiệu: đó là việc cung cấp một đích ngắm rõ ràng hướng đến khách hàng cuối cùng cho những người đang thực hiện công việc để họ có thể tiến hành các bước và đưa ra quyết định đóng góp cho mục tiêu chung. Tập trung vào khách hàng không phải là một sáng kiến ​​dùng một lần: nó phải trở thành một phương thức làm việc.

Làm Agile Đúng bị ám ảnh bởi việc lấy khách hàng làm trung tâm: thuật ngữ “khách hàng” xuất hiện 341 lần. Phương châm “lấy khách hàng làm trung tâm” xuyên suốt mọi thứ doanh nghiệp làm. Mọi sự đổi mới đều bắt đầu từ việc hỏi khách hàng bên ngoài cảm thấy thứ gì có giá trị.

Trong doanh nghiệp Agile không có sự phân chia giữa khai thác và khám phá: mọi thứ tổ chức làm đều là một nguồn giá trị gia tăng tiềm năng. Điều này có nghĩa là giải phóng sự sáng tạo của nhân viên bằng cách chia nhỏ công việc thành những phần nhỏ có thể được giải quyết bởi các nhóm nhỏ tự chủ, làm việc theo chu kỳ ngắn với phản hồi trực tiếp từ khách hàng.

Ban lãnh đạo có trách nhiệm thiết lập và duy trì một hệ thống phân cấp năng lực thay vì một hệ thống phân cấp quyền lực quan liêu, nơi các quyết định chỉ phụ thuộc vào vị trí của bạn trong chuỗi chỉ huy và quyền lực. 

Công việc của lãnh đạo là đảm bảo rằng thông tin truyền theo chiều ngang đến bất cứ nơi nào cần thiết, không chỉ theo chiều dọc và tạo ra một bầu không khí minh bạch, nơi các vấn đề được đưa ra và thảo luận cởi mở.

Các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp Agile thực sự làm gì

Làm Agile Đúng cung cấp những hiểu biết quan trọng về những gì CEO của một doanh nghiệp Agile thực sự làm: 

  • Lãnh đạo khiêm tốn. “Nói tóm lại, Agile đòi hỏi sự khiêm tốn của người lãnh đạo. Ý chúng tôi không phải là sự khiêm tốn giả tạo mà là sự khiêm nhường giúp thúc đẩy quá trình học tập và củng cố sự tự tin của mọi thành viên trong nhóm.”
  • Các nhà lãnh đạo trở thành huấn luyện viên. “Agile cho phép các giám đốc điều hành hàng đầu trao quyền nhiều hơn cho cấp dưới để họ có thể tập trung vào những công việc chỉ họ mới làm được.” Trong một trường hợp, “Giám đốc công nghệ thông tin CIO đảm nhận vai trò huấn luyện viên cho nhóm lãnh đạo Agile. Anh ấy chỉ ra khi nào các thành viên trong nhóm đang tuân thủ các nguyên tắc và thực hành Agile; khi nào họ đang bị sa vào những con đường tắt hoặc ngõ cụt nguy hiểm.”
  • Họp đứng hằng ngày. Giám đốc điều hành, trong trường hợp này, tổ chức một chuỗi gồm bốn cuộc họp đứng 15 phút hằng ngày từ 8h30 sáng đến 9h30 sáng, đi từ các nhóm riêng lẻ, thông qua hàng loạt “nhóm của nhóm” khác nhau. “Cách tiếp cận này đang hoạt động hiệu quả đến mức Giám đốc điều hành đang thử nghiệm quy trình này ở nhiều bộ phận của tổ chức hơn, bao gồm các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chức năng.”
  • Từ các cuộc họp đến các phiên làm việc. Một khi ban lãnh đạo cảm thấy thoải mái với các nguyên tắc và thực hành Agile, họ ngày càng thất vọng với các cuộc họp quản lý kiểu cũ và thay thế bằng các phiên làm việc hướng đến vấn đề.
  • Cải tiến liên tục, không phải một lần. “Các giám đốc điều hành cấp cao học cách quản lý quá trình chuyển đổi như một nhóm Agile. Họ xem đó như một chương trình cải tiến liên tục, không phải là một dự án có điểm kết thúc hoặc ngày hoàn thành cố định có thể dự đoán.” 

  • Thoát ra khỏi các “Silo” (Silo là trạng thái tâm lý khi nhân viên gắn kết với một nhóm hơn là với công ty, không muốn hợp tác và chia sẻ thông tin với nhân viên hoặc phòng ban khác trong công ty). “Quy trình Agile buộc các nhà lãnh đạo phải thoát ra khỏi các Silo của họ và làm việc cùng nhau như một nhóm đa ngành, vượt qua những trở ngại và xoay tua khi cần thiết.”
  • Dành thời gian để làm Agile đúng. Trong một ví dụ, “Phải mất khoảng năm tháng,… để ban điều hành bắt đầu suy nghĩ và hành động như một đội ngũ lãnh đạo Agile.”
  • Có được những nhân viên tốt nhất. “Nhóm lãnh đạo đã quyết định “cống hiến” một số nhà quản lý giỏi nhất, được ngưỡng mộ nhất của công ty cho nỗ lực và thiết kế công việc bằng cách bắt đầu với khách hàng.”
  • Lập ngân sách Agile. Giám đốc tài chính CFO “đã ủy quyền cho các nhóm Agile phát triển các quy trình lên kế hoạch và lập ngân sách tương tự như quy trình được sử dụng bởi các công ty đầu tư mạo hiểm với các công ty khởi nghiệp. Thay vì được thực hiện hàng năm như trước đây, các quy trình hiện tại sẽ diễn ra thường xuyên hơn – ít nhất là hàng quý – nhưng sẽ ít rắc rối hơn.”
  • Đưa các chỉ số Agile vào đúng vị trí. “Thay vì dựa hoàn toàn vào các dự báo tài chính, các nhóm sẽ gia tăng tính minh bạch của các giả định chính, thiết lập cách kiểm tra và xác định các trở ngại tiềm ẩn.” Agile dựa trên bằng chứng chứ không phải hy vọng: “Agile hoạt động dựa trên chủ nghĩa kinh nghiệm, triết lý rằng tất cả các giả thuyết nên được kiểm tra bằng bằng chứng thực nghiệm.”
  • Nhân sự Agile. “Giờ đây, các nhóm Agile đang sử dụng những con người cống hiến toàn tâm toàn ý thay vì phân bổ bán thời gian, Giám đốc Nhân sự CHRO cần phát triển các lộ trình nghề nghiệp mới và hệ thống khen thưởng phù hợp cho các thành viên của nhóm sáng kiến ​​linh hoạt chính, cùng với các quy trình để lấp đầy các vị trí trước đây của họ.”

Hành vi của con người trong doanh nghiệp Agile

Làm Agile Đúng mang lại những hiểu biết sâu sắc về hành vi của con người trong doanh nghiệp Agile, bao gồm ý nghĩa, chuẩn mực và giá trị văn hóa. Cuốn sách cung cấp tư liệu về cuộc sống của các giám đốc điều hành và nhân viên trong một doanh nghiệp Agile. 

Cuốn sách thể hiện những điều được nói và được làm trong các doanh nghiệp đó, đồng thời ghi chú lại chúng khác với bộ máy quan liêu truyền thống của Thế kỷ 20 như thế nào.

Cuốn sách lấp đầy một khoảng cách quan trọng về kinh nghiệm của hầu hết giám đốc điều hành trong các tập đoàn lớn.

“Rất ít giám đốc điều hành,” các tác giả ghi chú rằng, “đã từng theo dõi một nhóm Agile hoạt động. Càng ít hơn đã tham gia tích cực vào một nhóm và hầu như không ai thực sự dẫn dắt một nhóm Agile.”

“Lãnh đạo một doanh nghiệp Agile,” các tác giả tiếp tục, “không giống như lãnh đạo công ty thông thường. Các nhà lãnh đạo Agile dành ít thời gian hơn để xem xét công việc của cấp dưới. Họ gia tăng giá trị bằng cách điều chỉnh các chiến lược của công ty, dẫn dắt các nhóm Agile quan trọng, dành thời gian với khách hàng, cố vấn các cá nhân và huấn luyện các nhóm. Thay đổi hành vi của một người, cơ cấu lại thói quen hằng ngày và phát triển các kỹ năng mới thách thức hơn nhiều so với việc nói với người khác rằng họ nên làm như vậy, nhưng chúng cũng mang lại giá trị hơn nhiều.”

Agile không phải là cái gì đó tách biệt với phần còn lại của tập đoàn: Agile liên quan đến “cách một tổ chức hoạt động về tổng thể – mô hình hoạt động của nó… quan trọng hơn rất nhiều so với cấu trúc chính thức của nó.” Agile không chỉ là một tập hợp các sáng kiến. “Quá trình chuyển đổi Agile là một quá trình cải tiến vĩnh viễn, không phải là một dự án có ngày hoàn thành. Quá trình chuyển đổi Agile không phải là một sự phân tán tốn kém; nó là cách thức hoạt động của doanh nghiệp.”

Làm Agile Sai

Mặc dù tiêu đề của cuốn sách là Làm Agile Đúng, nhưng cũng có một số đoạn văn liên quan đến điều mà các tác giả gọi là “làm Agile sai”. Cụ thể: 

  • Thực hiện các quy trình Agile mà không có tư duy Agile.
  • Các giám đốc điều hành hàng đầu không thể làm mẫu hành vi Agile, chẳng hạn như liên quan đến việc phản hồi mang tính phê bình, chỉ trích.

  • Sử dụng Agile như “một cách nói giảm nói tránh cho việc sa thải.”
  • “Sao chép và dán” Agile: áp dụng một mô hình cụ thể như “mô hình Spotify” mà không hiểu hoặc điều chỉnh cho phù hợp với tình hình của công ty.
  • “Big bang Agile” trong đó một quá trình chuyển đổi được thực hiện một cách vội vã lộn xộn mà không phù hợp với bối cảnh/tình hình. 
  • Thực hiện Agile mà không cần quan tâm đến lợi nhuận tài chính của doanh nghiệp. 
  • Agile như một giáo phái, nơi ngay cả thuật ngữ “người quản lý” cũng bị cấm.

Agile có nguồn gốc từ các sáng kiến ​​nhóm tự chủ

Ở một khía cạnh nào đó, những ý tưởng đằng sau sự linh hoạt trong kinh doanh không phải là mới. Tiền thân của quản lý Agile trong những năm 1960 và 1970, được mô tả trong cuốn sách của Art Kleiner, The Age of Heretics (Jossey-Bass, 1996). Chúng bao gồm các nhóm tự chủ và các cơ cấu quyết định có sự tham gia sâu hơn. Mặc dù đã đạt được những lợi ích to lớn về năng suất và sự gắn kết ở quy mô nhỏ, nhưng những phương pháp này đã không thành công ở quy mô tổ chức vì chúng đe dọa cơ cấu quyền lực và quan liêu cố thủ.

Điểm mới là chúng ta hiện có các CEO, như ở Amazon và Microsoft, những người đang đấu tranh cho sự linh hoạt trong kinh doanh ở quy mô tổ chức. Đối với hầu hết các tổ chức lớn, việc thực hiện những nguyên tắc này có nghĩa là sự thay đổi sâu sắc so với bộ máy quan liêu đã thống trị nền kinh tế thế kỷ 20. Chỉ khi ban lãnh đạo giành chiến thắng, những ý tưởng này mới có thể phát triển rực rỡ và vững bền.

Tại sao không phải tất cả các công ty đều áp dụng quản lý Agile?

Theo tác giả Darrell Rigby, “Các cách quản lý truyền thống đã ăn sâu vào trong tiềm thức. Cần một chút can đảm để thay đổi các giả định, các quy trình. Tôi thật xúc động khi thấy số lượng giám đốc điều hành hiện đang tìm hiểu thêm về các phương thức làm việc theo Agile.

Thật không may, sẽ mất nhiều năm để điều đó trở thành cách đào tạo giám đốc điều hành được chấp nhận trong các chương trình MBA hoặc để đánh giá và huấn luyện giám đốc điều hành. Ban đầu, bạn sẽ có cảm giác lộn xộn, cho đến khi bạn làm điều đó trong một thời gian — theo cách mà Satya Nadella tại Microsoft đã làm — và có thể thể hiện rằng nó hiệu quả.”

Tạo ra một doanh nghiệp Agile là một nhiệm vụ quan trọng. Tác giả Darrell Rigby cho biết: “Các doanh nghiệp Agile thường tự thiết kế lại mọi yếu tố trong mô hình hoạt động của họ – vai trò và quyền quyết định, hệ thống tuyển dụng và quản lý nhân tài. Biểu đồ tổ chức có thể cũng cần phải thay đổi. Hệ thống lên kế hoạch, lập ngân sách và đánh giá là trọng tâm của môi trường ra lệnh và kiểm soát. Các công ty Agile không hủy bỏ các quy trình này; họ xây dựng sự linh hoạt bên trong chúng.”

Tuy nhiên, Agile cũng có một mặt nhẹ nhàng hơn. Tác giả Darrell Rigby giải thích rằng: “Tôi đã thấy những gì Agile có thể làm cho cá nhân và các công ty. Và tôi tin rằng nếu bạn không cảm thấy thích thú với Agile, bạn đang làm không đúng. Đó không nên là gánh nặng. Đó không nên là một trong những điều khiến mọi người cảm thấy không ổn và khiến công việc khó thực hiện hơn. Đó không phải là điều mà nhóm quản lý đang ép buộc các cộng sự. 

Đó phải là một thứ mà nhóm quản lý tin tưởng bởi vì họ đã tự thực hành, trải nghiệm. Họ thấy điều đó khiến bản thân làm việc hiệu quả hơn và hạnh phúc hơn. Và khi mọi người chấp nhận nó là vì họ muốn, vì họ thấy rằng điều đó cũng khiến họ hạnh phúc.”

Nguồn: How the C-suite is embracing Agile (Stephen Denning)

Related Posts
Agile trong hoạch định nguồn lực doanh nghiệp: Một huyền thoại không còn nữa
Agile trong hoạch định nguồn lực doanh nghiệp: Một huyền thoại không còn nữa

Chuyển đổi ERF không bao giờ là dễ dàng. Agile có thể giúp cải thiện kết quả của bạn. Các Read more

Enterprise agility: Đo lường ảnh hưởng của doanh nghiệp
Enterprise agility: Đo lường ảnh hưởng của doanh nghiệp

Nhiều tổ chức đang chạy đua để trở nên linh hoạt (Agile). Nghiên cứu mới cho thấy rằng chuyển đổi Read more

Đánh giá lại các nhóm Agile sau khi chuyển đột ngột sang làm việc từ xa
Đánh giá lại các nhóm Agile sau khi chuyển đột ngột sang làm việc từ xa

Các nhóm Agile theo truyền thống sẽ xuất sắc và nổi trội khi các thành viên của họ được làm Read more

Agility to action: Vận hành một kế hoạch Agile chi tiết theo định hướng giá trị
Agility to action: Vận hành một kế hoạch Agile chi tiết theo định hướng giá trị

Để chuyển đổi thành công sang mô hình hoạt động Agile, các lãnh đạo doanh nghiệp nên tập trung vào Read more