Quá trình chuyển đổi không diễn ra cục bộ. Quá trình chuyển đổi cần động lực, sự chỉ đạo và quản lý giống như điều mà John P. Kotter gọi là “một liên minh dẫn dắt hoạt động như một nhóm hiệu quả”. Trong Scaled Agile Framework (SAFe), liên minh này là Trung tâm chuyển đổi Lean-Agile (LACE).
LACE là nền tảng của quá trình chuyển đổi thành công bởi vì nó:
LACE không phải là một khái niệm mới. Nhưng bài viết này sẽ mở rộng thêm bằng cách giới thiệu các phát hiện mới từ nghiên cứu thực địa năm 2022. Chúng tôi đã quan sát các tổ chức với một LACE có sẵn, thực hành những tiến bộ sau:
LACE sẽ phát triển và tiến hoá giống như toàn bộ tổ chức trong quá trình chuyển đổi. Chúng ta sẽ khám phá từng giai đoạn của quá trình phát triển này thông qua những điểm nổi bật chính từ nghiên cứu, bao gồm:
Nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện ra các chủ đề chính khác được chia sẻ giữa các LACE khi chúng bắt đầu và phát triển. Những chủ đề bổ sung này bao gồm:
Chúng tôi sẽ chỉ ra cách áp dụng các chủ đề này khi bạn bắt đầu và phát triển Trung tâm chuyển đổi Lean-Agile của mình. Hiểu rõ hành trình LACE của bạn sẽ hỗ trợ quá trình chuyển đổi thành công ngay từ đầu và giúp bạn tránh được tình trạng kiệt sức, những sai lầm và trở ngại thường gặp để nâng cao tính linh hoạt trong kinh doanh (Business Agility).
Lộ trình xây dựng SAFe hiệu quả
Khi nào bạn nên bắt đầu LACE đầu tiên của mình? Lộ trình Triển khai SAFe gợi ý rằng việc tạo ra LACE nên diễn ra đồng thời với sự bắt đầu của quá trình chuyển đổi. Mặc dù mọi thứ sẽ không hoàn hảo ở các giai đoạn đầu tiên, bắt đầu một LACE sớm sẽ giúp bạn xây dựng động lực, chỉ đạo quyết định quan trọng và trang bị cho các nhóm mới.
Đặt lại cùng một câu hỏi theo cách khác: Khi nào bạn nên thành lập LACE với những thành viên toàn tâm toàn ý để dẫn dắt quá trình chuyển đổi? Câu hỏi này đặc biệt phù hợp với các nhóm LACE bán thời gian hoặc tự nguyện. Mặc dù ban đầu các chuyên gia huấn luyện bên ngoài có thể phát huy tác dụng nhưng theo thời gian, bạn cần xây dựng năng lực huấn luyện nội bộ và cử người đến để mở rộng và duy trì quá trình chuyển đổi SAFe.
Những bước đầu tiên để tổ chức một liên minh hiệu quả và có tầm ảnh hưởng là gì? Dưới đây chúng tôi phác thảo sáu bước cần thiết để thiết lập và vận hành thành công LACE đầu tiên của bạn.
Ngay từ giai đoạn đầu trong quá trình triển khai, bạn nên xem xét ai là người bạn muốn có trong LACE của mình. Nhiệm vụ này thường được giao cho các nhà lãnh đạo chuyển đổi và những người thúc đẩy quá trình chuyển đổi.
Tìm nhiều vai trò
Bao gồm các huấn luyện viên, nhân sự nội bộ có thể cảm nhận hoặc sống với các vấn đề, những người có hành vi và khả năng lãnh đạo. Sự đa dạng này giúp dễ dàng hơn trong việc tham gia hoặc có tiếng nói trong việc ra quyết định.
Mẹo: Hãy tìm những nhà lãnh đạo luôn nêu bật những nỗi đau và nhu cầu cần thiết về quá trình chuyển đổi.
Tìm kiếm những người cho những vai trò này là một chuyện; khiến họ cam kết lại là chuyện khác. Làm thế nào để bạn thuyết phục họ rằng đây không chỉ là một vai trò “tình nguyện” thông thường? Họ cần hiểu những gì trong đó có lợi cho họ và tổ chức.
Ở cấp độ cá nhân, việc thể hiện khả năng lãnh đạo chuyển đổi là bằng chứng cho thấy bạn có đủ khả năng để biến các sáng kiến thành hiện thực. Đây là động lực chính cho nhiều thành viên LACE tiềm năng. Là thành viên, bạn sẽ đạt được những kỹ năng quý giá để phát triển sự nghiệp và mở đường cho vai trò lãnh đạo trong tương lai.
Ở cấp độ tổ chức, việc giúp dẫn dắt sự thay đổi sẽ giúp bạn xác định sự thay đổi sẽ diễn ra như thế nào. Nó mang lại cho bạn một quyền lợi được đảm bảo trong kết quả cuối cùng.
Liên kết giữa các bộ phận kinh doanh
Việc có sự tài trợ điều hành đúng đắn từ các nhà lãnh đạo cấp cao là rất quan trọng ngay từ giai đoạn đầu. Theo truyền thống, LACE thường là một phần của tổ chức của Giám đốc Công nghệ thông tin (CIO), nhưng gần đây chúng tôi quan sát được một sự dịch chuyển sang các quá trình chuyển đổi được lãnh đạo bởi các bộ phận kinh doanh với LACE báo cáo cho Giám đốc Tài chính (CFO), Giám đốc Vận hành (COO) và Giám đốc Kinh doanh (Head of Sales).
Quá trình chuyển đổi số đang nổi lên như những sáng kiến hợp tác giữa các tổ chức Kinh doanh và Công nghệ. Khi một LACE hiệu quả phát triển, nó bắt đầu phản ánh mô hình tương tự này bằng cách kết hợp sự tham gia tích cực và sự tài trợ từ cả bộ phận Kinh doanh và Công nghệ.
Nếu LACE của bạn ban đầu được thành lập dưới tổ chức của Giám đốc Công nghệ thông tin, hãy tìm cách lôi kéo sự tham gia của đại diện từ các lĩnh vực kinh doanh khác; đặc biệt là những lĩnh vực tham gia vào quá trình chuyển đổi số. Sự đa dạng này xây dựng sự uy tín và giải pháp chuyển đổi phong phú hơn để đạt được các kết quả kinh doanh mong muốn.
Tư duy liên chức năng
LACE phải là một nhóm liên chức năng. Bạn cần huấn luyện viên cấp cao và SPC để huấn luyện và đào tạo ART, nhưng đó không phải là những kỹ năng duy nhất bạn cần.
Hình dung về nhóm liên chức năng
LACE của bạn cũng cần có kỹ năng giao tiếp và quản lý thay đổi để giúp các nhóm bị ảnh hưởng điều hướng sự thay đổi. Ví dụ: chúng tôi đã thấy một số LACE thu hút sự tham gia của các chuyên gia về thiết kế tổ chức. LACE cũng có thể liên hệ với Văn phòng quản lý dự án (PMO) hoặc quản lý tài chính, đặc biệt khi bắt đầu triển khai Quản lý danh mục đầu tư tinh gọn. Những kỹ năng này có thể là toàn thời gian cho LACE lớn hơn hoặc được thêm vào dưới dạng một nhóm mở rộng.
Mục tiêu nhỏ
Thay vì chuyển đổi toàn bộ tổ chức sang các sự kiện SAFe ngay từ đầu, hãy bắt đầu từng bước nhỏ bằng cách thực hành các sự kiện SAFe trong nhóm LACE. Sử dụng chúng để lập kế hoạch cho bất kỳ công việc nào liên quan đến quá trình chuyển đổi hoặc đào tạo.
Một số ví dụ về các sự kiện cấp độ nhóm này bao gồm:
Khi quá trình chuyển đổi mở rộng và phát triển, nhiều nhóm sẽ bắt đầu tổ chức các sự kiện SAFe đồng thời.
Sau đó, bạn có thể tích hợp thêm các sự kiện cấp chương trình vào tổ chức để hỗ trợ tầm nhìn chuyển đổi lớn hơn. Các sự kiện này có thể bao gồm:
LACE cần phải đồng thuận về một bản tuyên bố sứ mệnh chung. Tuyên bố sứ mệnh cung cấp cho LACE một điểm đo để giúp xác định phạm vi và thành công của quá trình chuyển đổi.
Để xác định mục tiêu, bạn phải hiểu trạng thái mà bạn đang cố gắng đạt tới. Bạn đang cố gắng đạt được điều gì với sự linh hoạt trong kinh doanh? Để trả lời câu hỏi này, điều quan trọng là phải hiểu các lĩnh vực kinh doanh khác đang gặp thách thức ở đâu. Trao đổi với bộ phận bán hàng, tuân thủ, vận hành và các lĩnh vực hỗ trợ cung cấp giải pháp khác để tìm hiểu kết quả mong muốn của họ.
Điều này cho phép bạn thiết kế các mục tiêu dựa trên nhu cầu của tổ chức.
Động lực đạt được mô hình gần đây là thiết lập OKR chuyển đổi để triển khai SAFe. Dưới đây là một vài ví dụ.
Mục tiêu ngắn hạn:
Mục tiêu dài hạn:
Ban đầu, bạn có thể sử dụng các chỉ số như số lượng ART được triển khai và số người được đào tạo. Nhưng các chỉ số này dựa trên việc áp dụng thay vì kết quả cuối cùng. Đề xuất chuyển đổi khi bạn có thể chứng minh và diễn giải các mục tiêu đã nêu trên.
Làm cho các mục tiêu trở nên rõ ràng để mọi người hiểu được hướng đi của quá trình chuyển đổi tại mọi thời điểm.
Khi các nhà lãnh đạo cho phép bản thân thể hiện cảm xúc và chia sẻ về cả những trải nghiệm tốt và xấu trong quá trình chuyển đổi làm cho quá trình chuyển đổi trở nên bình thường hóa. Mặc dù đôi khi cảm giác không thoải mái, nhưng đó không phải là lý do để dừng lại hoặc chậm lại. Quá trình xây dựng mối quan hệ này có thể diễn ra một cách không chính thức thông qua kết nối giữa các đồng nghiệp hoặc một cách chính thức thông qua Cộng đồng Thực hành.
Tổ chức các roadshow. Dành thời gian và nỗ lực để thăm hỏi, gặp gỡ và giao tiếp với mọi người (hoặc tổ chức một số cuộc họp qua Zoom) để xây dựng mối quan hệ và hiểu được những gì người khác đang thấy. Việc triển khai tư duy và nguyên tắc sẽ giúp giải quyết các thách thức mà mọi người chia sẻ với bạn. Chia sẻ cách phương thức làm việc mới này có thể giúp đơn vị kinh doanh của họ. Điều này tạo nên sự tin cậy, hỗ trợ sự hiểu biết chung và thúc đẩy sự đồng cảm.
Mọi người nói về Agile như thế nào? Ý kiến của họ là gì? Có những thách thức nào đối với họ và tổ chức của họ từ Agile?
Mẹo: Sử dụng các cuộc phỏng vấn đồng cảm để tìm đối tác tiềm năng thông qua tài trợ và hỗ trợ hoặc tham gia bằng lời nói.
Khi bạn đã hoàn thành các bước bắt đầu này, đã đến lúc xem xét việc hình thành LACE của bạn. Chúng tôi nhận thấy rằng sự hình thành LACE thường tương quan với các yếu tố sau:
Các phần sau đây sẽ nêu chi tiết về các hình thức LACE phổ biến nhất và chúng tôi sẽ tập trung cụ thể vào các lĩnh vực sau:
Quá trình phát triển của Trung tâm chuyển đổi Lean-Agile (LACE)
Bây giờ bạn có thể trả lời câu hỏi “Trung tâm chuyển đổi Lean-Agile là gì?”, bạn đã sẵn sàng công bố chính thức và cấu trúc LACE của mình. Chúng tôi bắt đầu với LACE tập trung vì đó là nơi mà tổ chức thường bắt đầu.
Hình thành một nhóm tập trung là bước hợp lý nhất khi tạo LACE đầu tiên của bạn. Hãy coi LACE đầu tiên như một vườn ươm. Mục tiêu của bạn là tìm ra điều gì hiệu quả, điều gì không hiệu quả, và làm thế nào để duy trì mô hình thành công. Đó có thể là một nhóm nhỏ gồm hai đến ba người hoặc một nhóm lớn hơn một chút với năm đến sáu người. Lý tưởng nhất là những thành viên này nên có kiến thức cơ bản về SAFe (Leading SAFe) và cách áp dụng nó (Implementing SAFe).
Dưới đây là ba bước để thiết lập và truyền thông về các ưu tiên đầu tiên của bạn.
Đo lường tác động
Một cách để thiết lập đường cơ sở của tổ chức và đặt độ ưu tiên công việc chuyển đổi trên lộ trình LACE của bạn là tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá. Các đánh giá Đo lường và Phát triển trên Nền tảng Cộng đồng SAFe phát hiện ra những điểm mạnh và lĩnh vực cần cải thiện. Họ cũng đưa ra các đề xuất tăng trưởng, là những mẹo cụ thể phù hợp với các lĩnh vực tăng trưởng của tổ chức bạn.
Sau đó, bạn có thể sử dụng dữ liệu này để xác định mức độ ưu tiên của LACE. Để hiểu toàn bộ tổ chức, tốt nhất bạn nên khảo sát càng nhiều nhóm càng tốt.
Mẹo: Bạn nên đặt mục tiêu để bắt đầu mạnh mẽ ở những lĩnh vực có tác động lớn nhất. Dữ liệu đánh giá của bạn sẽ thể hiện ở các lĩnh vực này.
Hiểu rõ trách nhiệm của bạn
Với dữ liệu và các ưu tiên đã được thu thập, bạn nên bắt đầu quá trình chuyển đổi mạnh mẽ bằng cách đào tạo và trang bị cho các thành viên, đặc biệt là lãnh đạo, những nguồn lực cần thiết để thành công.
Mặc dù tất cả các trách nhiệm của LACE đều mang lại giá trị đáng kể, chúng có xu hướng thay đổi về mức độ quan trọng theo thời gian. Và chúng ta thường thấy số lượng và sự phức tạp của các trách nhiệm tăng lên khi một LACE trưởng thành.
Các lĩnh vực tập trung chính cho một LACE trung tâm ở giai đoạn đầu bao gồm:
3 bước triển khai quản lý danh mục đầu tư tinh gọn (LPM)
Mẹo: Chúng tôi khuyến nghị bắt đầu Xác định Chuỗi giá trị ngay từ sớm trong hành trình chuyển đổi để tổ chức xoay quanh giá trị và quản lý danh mục đầu tư tinh gọn. Chúng tôi hiểu rằng điều này có thể không thực hiện được trong quá trình chuyển đổi của bạn. Hãy giới thiệu chúng ngay khi có nhu cầu và tiếp tục xem xét lại theo thời gian.
Giao tiếp sớm và thường xuyên
Sự minh bạch là một nguyên tắc quan trọng của quá trình chuyển đổi thành công. Giao tiếp là một cách để khuyến khích sự minh bạch. Hãy truyền thông về cấu trúc LACE, các thành viên, sứ mệnh, các ưu tiên và mục tiêu trong toàn doanh nghiệp (hoặc ít nhất là ART). Bạn có thể chia sẻ một số chiến thắng sớm hoặc bài học ban đầu.
Các chỉ số có thể giúp thiết lập một con đường giao tiếp thường xuyên. Chia sẻ tiến độ thông qua các chỉ số theo cách mà toàn bộ doanh nghiệp có thể hiểu sẽ gia tăng sự ủng hộ cho quá trình chuyển đổi.
Thách thức với một LACE tập trung
Dưới đây là một số thách thức có thể xảy ra khi chuyển đổi sang một LACE tập trung.
Ngăn chặn khả năng quay trở lại trạng thái trước đó
Khi LACE mở rộng quá trình chuyển đổi và chuyển sang khởi động nhóm tiếp theo, ART, Chuỗi giá trị hoặc Danh mục đầu tư, LACE cần có các biện pháp để tiếp tục hỗ trợ cho các nhóm đã ra mắt trước đó.
LACE phải cung cấp cho các nhóm đã ra mắt trước đó cơ hội học tập liên tục, tài nguyên theo yêu cầu và các công cụ để có thể thực hiện công việc hàng ngày trong môi trường SAFe.
Một cách để tránh tình trạng hồi quy này là thông qua SAFe Enterprise và Nền tảng cộng đồng SAFe. Những giải pháp này cho phép phát triển vai trò “bên ngoài lớp học” trong tổ chức của bạn.
Tránh tình trạng kiệt sức
LACE cần mở rộng và duy trì quá trình chuyển đổi. Điều này gần như là quá nhiều. Lập ra một kế hoạch để cân bằng năng lực là một cách tốt để đảm bảo thách thức này không ảnh hưởng đến LACE tập trung. Hãy cân nhắc bổ sung năng lực của bạn bằng các chuyên gia đối tác bên ngoài.
Đánh giá các mô hình thành công
Tạo ra một thỏa thuận làm việc và huấn luyện lãnh đạo trong đó các đánh giá không nhằm mục đích phán xét mà để thúc đẩy cải tiến liên tục. Bạn có thể sử dụng các câu dưới đây để giúp truyền đạt giá trị của việc đánh giá:
Tạo một không gian an toàn cho việc đánh giá; cảm thấy bị đe dọa sẽ tạo ra nhiều sự dè dặt hơn trong quá trình gắn kết. Xây dựng tinh thần đồng đội như một nhóm.
Các mẹo khác:
LACE do bộ phận cấp ngân sách đôi khi xuất hiện ở các đơn vị kinh doanh khác nhau. Các LACE này thường đáp ứng nhu cầu của bộ phận trong việc áp dụng Lean-Agile trong nhóm đó.
Siloeing (Cô lập) là một thách thức chung đối với LACE phi tập trung. Nếu không có sự giao tiếp và cộng tác nhất quán, LACE có thể đánh mất các lợi ích liên chức năng và không tận dụng được lợi ích kinh tế của quy mô lớn từ việc sở hữu các công cụ và chương trình đào tạo.
Một cách để giải quyết thách thức này là thông qua cộng tác giữa các LACE. Các ý tưởng hợp tác bao gồm:
Cấu trúc Hub và Spoke thúc đẩy sự hợp tác LACE nhiều hơn và củng cố các mục tiêu chuyển đổi chung. Những áp lực và thay đổi tương tự thúc đẩy sự chuyển đổi từ LACE tập trung sang phi tập trung vẫn áp dụng cho việc hình thành Hub và Spoke. Cụ thể, hình thức Hub và Spoke được thiết kế để thúc đẩy sự thống nhất trong thông điệp, thực hành và các mục tiêu tổng thể trong toàn doanh nghiệp.
|
Vai trò của Hub vs Spoke |
|
| Hub | Spoke |
|
|
Để giữ cho quá trình chuyển đổi nhất quán nhưng không quá cứng nhắc, các LACE “hub” và “spoke” có các vai trò khác nhau:
LACE hỗ trợ các đơn vị kinh doanh riêng lẻ có thẩm quyền điều chỉnh quá trình chuyển đổi theo nhu cầu của họ, bao gồm cả nguồn vốn. Cấu trúc này cho phép các LACE duy trì sự cân bằng phù hợp giữa tính nhất quán và khả năng thích ứng cần thiết.
Các LACE nhỏ hơn cũng có thể dựa vào Hub trung tâm để được hỗ trợ hoặc cung cấp năng lực.
Trách nhiệm
Một số trách nhiệm mới ở giai đoạn này bao gồm:
Thách thức
Mặc dù các LACE spoke liên lạc với Hub Trung tâm, nhưng chúng không nhất thiết phải giao tiếp với nhau. Hầu hết các tuyến giao tiếp thông qua Hub đều có thể tạo ra các “nút thắt cổ chai” và lỗ hổng thông tin.
Thách thức mới cũng đi liền với cơ hội mới. Cấu trúc LACE này cho phép loại bỏ các ART “ra mắt tự phát” mà thiếu đào tạo và huấn luyện đầy đủ có thể cần phải đánh giá lại cấu trúc và thực hành của họ. Nó cũng cho phép quá trình chuyển đổi lan rộng đến các lĩnh vực mới của doanh nghiệp với một ngôn ngữ và phương pháp chung.
Mẹo:
Chi tiết về bảng Kanban trong quản lý công việc
Chúng tôi rất hứng thú với sự xuất hiện của mô hình mới này. Mô hình Mạng lưới/Mắt lưới này bao gồm một mạng lưới LACE hợp tác, kết nối làm việc cùng nhau để hoàn thành quá trình chuyển đổi.
Các LACE trong mô hình này đã đi vào quá trình chuyển đổi và biến thành một mô hình năng động hợp tác hơn là cạnh tranh lẫn nhau. Các LACE mô hình Mạng lưới/Mắt lưới bây giờ hỗ trợ lẫn nhau khi năng lực cho phép và tận dụng LACE trung tâm cho các tiêu chuẩn và các hạng mục mang lại hiệu quả kinh tế. Họ chia sẻ các mô hình thành công, kết quả và các thách thức chung.
Một trong những ưu tiên chính của mô hình Mạng lưới/Mắt lưới là duy trì quá trình chuyển đổi trong khi mở rộng nó đến các đơn vị kinh doanh mới. Các đơn vị kinh doanh được đào tạo ban đầu phải duy trì hiệu suất và cam kết với công việc Agile trong khi LACE tập trung vào các đơn vị kinh doanh mới. Những nhóm đó phải tự duy trì để đảm bảo một quá trình chuyển đổi thành công trong dài hạn.
Một số trách nhiệm mới của LACE ở giai đoạn này bao gồm:
Một số thách thức lớn bao gồm:
Cơ hội mới cho mô hình này bao gồm:
Một số thách thức LACE áp dụng cho tất cả các loại hình thức. Nhiều thách thức trong số này bắt nguồn từ cùng một câu hỏi: làm cách nào để duy trì quá trình chuyển đổi? Chúng tôi đã yêu cầu các thành viên LACE xác định những mối quan tâm hàng đầu của họ trong cuộc thăm dò ý kiến.
Ví dụ: Nhu cầu ngày càng tăng; đặc biệt là từ các lĩnh vực kinh doanh không thuộc CNTT, muốn tìm hiểu thêm về phương pháp Lean-Agile.
LACE thiếu nhân lực là một vấn đề phổ biến và thường gặp nhất khi cần đẩy nhanh quá trình chuyển đổi để thể hiện tác động lớn hơn. Một cách để vượt qua thách thức này là mượn chuyên gia từ các LACE khác. Một lựa chọn khác là tăng cường năng lực bằng các chuyên gia đối tác bên ngoài.
Ví dụ: Chúng tôi không có ngân sách để thực hiện các khóa đào tạo cần thiết. Để bắt đầu LACE, các thành viên cần có kiến thức SAFe cơ bản. Các vai trò cụ thể cũng cần hiểu rõ công việc của họ trong LACE và quá trình chuyển đổi. Thiếu ngân sách để đào tạo đầy đủ các vai trò này sẽ tạo ra trở ngại cho LACE.
Ngoài ra, còn có các chi phí khác liên quan đến huấn luyện bên ngoài, các sự kiện SAFe, công cụ được tiêu chuẩn hóa và tham dự các hội nghị,…
Một giải pháp khả thi là SAFe Enterprise. Qua nghiên cứu, chúng tôi biết được rằng gói đăng ký SAFe Enterprise hữu ích theo những cách bất ngờ sau:
Ví dụ: Làm cách nào để đảm bảo các nhóm mà chúng tôi đầu tư vẫn đi đúng hướng khi chúng tôi đã chuyển sang khu vực khác?
Chúng tôi đề xuất một số phương pháp để giải quyết vấn đề này.
Ví dụ: Làm cách nào để chúng tôi thể hiện sự tiến bộ và ROI của mình với tư cách là LACE?
Việc thiết lập các chỉ số cơ bản rất quan trọng để thể hiện tầm ảnh hưởng. Bạn có thể sử dụng các chỉ số này để chia sẻ những thành công trong suốt hành trình thông qua lộ trình triển khai mà bạn đã tạo. Và bạn có thể bắt đầu với bất kỳ chỉ số nào có ý nghĩa tại thời điểm đó và biết rằng chúng sẽ phát triển.
Chia sẻ sự tiến bộ và tầm ảnh hưởng của bạn một cách rộng rãi. Sử dụng các trang mạng nội bộ, hội thảo và cuộc họp của nhân viên, bảng vật lý ở các khu vực có lưu lượng truy cập cao trong văn phòng hoặc chu kì gặp gỡ LACE với Q&A được cung cấp cho tổ chức.
Trách nhiệm của bạn với tư cách là LACE bao gồm việc liên lạc tích cực và liên tục với tổ chức về những gì bạn làm và tác động của nó. Nó không chỉ thúc đẩy quá trình chuyển đổi mà còn giúp LACE của bạn duy trì nguồn ngân sách để tiếp tục mang lại giá trị.
Ngay từ đầu, bạn có thể đo các chỉ số về luồng như Flow time (Thời gian luồng). Mất bao lâu để mang lại giá trị cho khách hàng trong nhiều lĩnh vực khác nhau? Đánh giá Sự linh hoạt về kỹ thuật và nhóm cũng là một nguồn tuyệt vời để giúp nhóm xác định cơ hội cải tiến tiếp theo.
Ở cấp độ ART, bạn có thể hiểu cách ART phát hành các tính năng. Bắt đầu với khả năng dự đoán vì nó nắm bắt được mọi PI. Các chỉ số về luồng ở cấp độ ART đều quan trọng như nhau.
Ở cấp độ danh mục đầu tư, điều quan trọng là phải hiểu mất bao lâu để đưa ý tưởng đến với khách hàng. Thời gian này có thể được chia thành thời gian ra quyết định và thực thi. Khi bạn có được đường cơ sở này, bạn có thể thể hiện thời gian cần thiết để đưa ra quyết định và thực thi sẽ giảm dần theo thời gian như thế nào.
Bên cạnh vấn đề thời gian, hãy đo lường xem các khoản đầu tư phù hợp có được ưu tiên hay không thông qua việc theo dõi OKR cho Chủ đề Chiến lược. Tìm kiếm các dấu hiệu về “sự linh hoạt” của những người ra quyết định LPM, thông qua các ví dụ mang tính cá nhân hoặc các chỉ số về các sáng kiến bị tạm dừng hoặc loại bỏ do thay đổi giá trị so với các khoản đầu tư khác.
Tùy thuộc vào việc tổ chức của bạn làm việc từ xa hay trực tiếp, có nhiều cách khác nhau để hiển thị trực quan các chỉ số chuyển đổi. Chọn một hoặc một số phương án kết hợp dựa trên những gì hiệu quả nhất trong tổ chức của bạn.
Và đừng coi bất kỳ chiến thắng nào là quá nhỏ để chia sẻ. Bạn muốn lãnh đạo thấy được những gì bạn đang đạt được, ngay cả khi đó là những chiến thắng nhỏ sẽ dẫn đến những sáng kiến lớn hơn trong tương lai.
Bài viết liên quan:
Khóa học liên quan:
