8 LÝ DO KHIẾN AGILE TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÓM DỰ ÁN

Nghiên cứu đã chứng minh các nhà phát triển phần mềm biết rằng: những dự án Agile thú vị và tạo cảm hứng làm việc tốt hơn. Trong bài này, chúng ta sẽ cùng đánh giá một cách khoa học về lý do khiến Agile thúc đẩy động lực lớn hơn.

Vài tuần trước, tôi đã hoàn thành một loạt các hồi tưởng bằng video với một số thành viên nhóm POP, những người vừa hoàn thành các dự án Agile/Scrum. Mục đích của những buổi phỏng vấn trực tiếp một-một này là tìm ra những hiểu biết quan trọng chỉ được khám phá qua kinh nghiệm thực tế. Thông qua việc quay phim các cuộc trao đổi, tôi có thể nhanh chóng chuyển những bài học Agile này tới đông đảo mọi người hơn qua những mẩu thông tin dễ-tiêu–hóa hơn. 

Lắng nghe nhóm nói về trải nghiệm của họ với Scrum khá thú vị nhưng điều khiến tôi ấn tượng nhất là niềm tin chung giữa những người tôi cùng trò chuyện. Họ tin rằng những dự án Agile thú vị và có động lực làm việc hơn các dự án Waterfall. Tôi sẽ không coi điều này là một mẫu chung nếu tất cả những người tôi phỏng vấn đều làm việc trong cùng một dự án. Các thành viên trong nhóm mà tôi đã trò chuyện làm việc trong nhiều dự án khác nhau, từ các trang thương mại điện tử tới ứng dụng điện thoại hay những công việc tập trung vào mảng front-end. Hơn nữa, người tham gia phỏng vấn đến từ những phòng ban khác nhau như thiết kế, phát triển, quản lý dự án và đảm bảo chất lượng (QA). Thế nhưng, mặc những khác biệt này, rõ ràng là tất cả mọi người mà tôi trao đổi cùng đều chia sẻ một điểm chung: họ thấy hài lòng và được tạo động lực hơn khi triển khai các dự án Agile. Với tôi, câu hỏi lớn được đặt ra là: Tại sao? Điều gì khiến Agile thúc đẩy động lực lớn hơn và đem lại hiệu quả tốt hơn so với một dự án Waterfall thông thường?

Tiền chắc chắn không phải là vấn đề. Không thành viên nào trong nhóm mà tôi đã nói chuyện được đãi ngộ tốt hơn hay kém đi khi tham gia vào một dự án Agile. Nhưng trên thực tế, việc tiền không phải là câu trả lời cũng không có gì đáng ngạc nhiên. Hằng thập kỉ nghiên cứu đã phá bỏ đi huyền thoại rằng tiền tạo động lực cho nhân viên, dù doanh nghiệp Mỹ có bị ám ảnh với việc trả lương dựa trên kết quả. Nhưng nếu không phải tiền thì đâu mới là câu trả lời?

Sự thật là không có bất kì một khía cạnh nào của Scrum tăng động lực. Nhưng khi bạn đào sâu nghiên cứu phía sau động lực làm việc của nhân viên, bạn sẽ thấy khá rõ rằng có một vài yếu tố của Scrum có thể tạo động lực. Để hiểu rõ hơn tại sao, hãy cùng đi sâu vào nghiên cứu này.

1. Đặt mục tiêu

Một trong những thứ truyền động lực tốt nhất cho nhân viên đơn giản là việc đặt ra những mục tiêu rõ ràng. Theo Stephen Robbins, giáo sư và tác giả cuốn The Essentials of Organizational Behavior (Những yếu tố cơ bản của hành vi tổ chức), nghiên cứu này chỉ ra rằng việc xác định mục tiêu đem lại hiệu quả: “Những bằng chứng đáng kể ủng hộ học thuyết đặt mục tiêu. Học thuyết này nhận định rằng ý định – được diễn giải như mục tiêu – có thể là nguồn động lực chính trong công việc. Chúng ta có thể nói khá tự tin rằng những mục tiêu cụ thể có thể mang tới kết quả tốt hơn; rằng những mục tiêu khó, khi được chấp nhận, sẽ tạo ra kết quả tốt hơn những mục tiêu dễ dàng; và rằng phản hồi đem lại kết quả cao hơn so với việc không có phản hồi.” May mắn thay, chúng ta đã được dạy rằng xác định mục tiêu có thể thực hiện được là tốt, đó là lý do tại sao các nhà quản lý tập trung vào việc đặt mục tiêu trong suốt quá trình đánh giá nhân viên thường niên. Nhưng như vậy vẫn là chưa đủ. Mục tiêu rõ ràng và thách thức dựa trên dự án được đặt ra thường xuyên và hữu hình, thuyết phục hơn so với những mục tiêu nghề nghiệp thiếu tính định hình hằng năm. Vì vậy, việc để nhân viên làm việc với các dự án Scrum trong cả năm có thể tăng tinh thần làm việc của nhân viên giữa những lần đánh giá.

Các dự án Scrum thiết lập những mục tiêu rõ ràng theo ba cách khác nhau. Thứ nhất, một Tầm nhìn Sản phẩm được xác định tốt chỉ ra những mục tiêu ở cấp độ cao để nhóm cố gắng đạt được. Không chỉ là một mục tiêu, Tầm nhìn Sản phầm nên đưa ra một mục đích tổng thể cho cả nhóm. Thứ hai, những mục tiêu cho Sprint sắp tới được xác định rõ ràng trong Sprint Backlog. Bất cứ ai từng làm trong một nhóm Scrum đều biết cả nhóm tập trung như thế nào vào việc hoàn thành các đầu việc trong Sprint. Thứ ba, những mục tiêu cấp bách được đặt ra trong Scrum Hằng ngày, khi mỗi thành viên trong nhóm nói về việc anh ấy\cô ấy định làm trong ngày hôm đó. 

Trong tương quan so sánh, các dự án Waterfall có xu hướng lệ thuộc vào kế hoạch hơn là mục tiêu. Trong một dự án Waterfall, nhà Quản trị Dự án (PM) thường dùng một biểu đồ Gantt (hoặc tương tự) để định hướng hoạt động cho thành viên nhóm bằng việc đưa ra thời gian hoàn thành cho các công việc thô. Điều này có xu hướng khiến cả nhóm tập trung vào việc đặt thời gian hơn là hoàn thành công việc. Ngược lại, Sprint Backlog, bao gồm những công việc đã được làm mịn và cụ thể cho các thành viên trong nhóm. Nhờ vậy, các nhóm Scrum có xu hướng tập trung hoàn thành công việc hơn là đặt thời gian, qua đó tăng hiệu quả công việc và mức độ hài lòng.

2. Tự chủ

Một thành tố then chốt khác của động lực chính là sự tự chủ. Robbins định nghĩa tự chủ là “cấp độ mà ở đó công việc mang lại cho mỗi cá nhân quyền tự do, độc lập, cẩn trọng trong việc lên kế hoạch và xác định cách thức thực hiện.” Không có gì đáng ngạc nhiên, chúng ta có xu hướng vui vẻ và có nhiều động lực hơn khi chúng ta có khả năng định hướng công việc của chính mình. Bạn muốn là một nhà văn, có khả năng xác định xem mình muốn làm việc khi nào và ở đâu hay một trợ lý Giám đốc chờ mong cái gật đầu ra hiệu và các cuộc gọi của sếp? Hầu hết mọi người muốn cái đầu tiên, kể cả thu nhập có ít hơn. Trong cuốn Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Động lực lèo lái Hành vi) của mình, tác giả, nhà nghiên cứu Dan Pink xác định tự chủ là một trong ba trụ cột của động lực (hai trụ cột còn lại là mục đích và sự thành thạo). Như ông đã nói một cách súc tích rằng “Quản lý dẫn tới việc tuân theo, tự chủ đem đến sự gắn kết.”

Điều này giúp giải thích vì sao các thành viên nhóm dự án Agile được gắn kết và truyền động lực tốt hơn so với trong dự án Waterfall. Trong một dự án Scrum, Nhóm Scrum-chứ không phải PM-quyết định họ sẽ đưa những User Story nào vào Sprint. Và trong cuộc họp Lập kế hoạch Sprint, chính Nhóm Scrum-chứ không phải PM-là người xác định họ sẽ triển khai và hoàn thành công việc như thế nào trong suốt Sprint. Điều này trái ngược hẳn với Waterfall nơi PM phân công ai làm cái gì vào lúc nào. Việc quản lý dự án truyền thống bắt nguồn từ việc sản xuất trong các nhà máy thời kì công nghiệp, cho nên cách tiếp cận từ trên xuống của Waterfall không có gì đáng ngạc nhiên.

3. Bản sắc công việc

Những nhà quản lý thường dùng các giải thưởng rõ ràng như tiền thưởng để tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, khi được thiết kế hợp lý, bản thân công việc đã là nguồn động lực mạnh hơn nhiều lần. Robbins cho rằng, “Những bài viết của Maslow, McGregor và Herzberg đều chạm tới sự quan trọng của việc nhìn nhận bản thân công việc như một nguồn động lực khả dĩ. Nghiên cứu gần đây trong lĩnh vực thiết kế công việc củng cố thêm bằng chứng rằng cách tổ chức các yếu tố của công việc có thể làm tăng hoặc giảm nỗ lực (của nhân viên).”

Theo nghiên cứu trong Thuyết Đặc tính Công việc (JCT) do Greg Oldham và Richard Hackman thực hiện trong thập niên 70-80, thành tố quan trọng tạo nên sự thỏa mãn trong công việc là “nhận dạng công việc.” Nhận dạng công việc là mức độ mà một công việc yêu cầu người làm hoàn thành toàn bộ hoặc một phần có thể nhận diện được. Theo đó, mọi người vui khi họ hoàn thành toàn bộ công việc từ khi bắt đầu đến bước kết thúc hơn là khi làm việc với một phần đơn lẻ của nhiệm vụ. Đó là lý do vì sao việc là một nghệ nhân tạo ra những sản phẩm mà họ tự hào khiến họ hài lòng hơn nhiều so với việc một công nhân trong dây chuyền lặp đi lặp lại thao tác lắp ráp một bộ phận của sản phẩm mà không bao giờ thấy được sản phẩm hoàn thiện.

Đáng tiếc là, như một hậu duệ trực tiếp của những kĩ thuật quản lý nhà máy thời kì trước, phương pháp luận Waterfall dẫn tới bản sắc công việc nghèo nàn. Trong một dự án Waterfall, những thành viên khác nhau trong nhóm thực hiện những nhiệm vụ khác nhau của dự án ở các giai đoạn khác nhau, vậy nên họ hiếm khi có được cảm giác hài lòng khi thấy toàn dự án đạt được thành quả. Điều này chắc chắn là trường hợp của những người mà tôi đã nói chuyện với. Họ phàn nàn rất nhiều về sự gián đoạn mà mình trải nghiệm khi làm các dự án Waterfall, bởi họ tham gia và rời dự án ở những giai đoạn khác nhau trong vòng đời dự án.

Ngược lại, những dự án Agile tăng cường tạo ra bản sắc công việc rõ ràng. Bởi các thành viên trong nhóm làm việc đồng thời để tạo ra công việc hữu hình, có thể được chuyển giao vào cuối mỗi Sprint, mỗi thành viên đều được thấy dự án sống động và thấy được công việc của họ đóng góp trực tiếp tới toàn bộ dự án như thế nào. Những thành viên nhóm mà tôi nói chuyện cùng thích khía cạnh này của Agile và họ có cảm nhận sâu hơn, coi niềm tự hào trong công việc chính là thành quả. Điều này giúp giải thích vì sao chất lượng công việc của những dự án Agile tốt hơn nhiều – tất cả mọi người đơn giản là quan tâm hơn tới kết quả của dự án. Đồng thời, điều này giúp giải thích vì sao thành viên trong nhóm cảm thấy vui hơn kể cả khi họ phải làm việc nhiều giờ đồng hồ hơn. Động lực lớn hơn giúp họ cân bằng áp lực của những hạn cuối (deadline) gấp rút.

4. Sự đa dạng về kĩ năng

Nghiên cứu trong Thuyết Đặc tính Công việc (JCT) của Oldham và Hackman cũng xác định sự đa dạng kĩ năng là một trong những thành tố quan trọng của việc tạo ra sự hài lòng và động lực cho nhân viên trong công việc. Sựu lặp đi lặp lại cùng một công việc khiến nhân viên nhàm chán, không được thỏa mãn và thiếu động lực. Sự đa dạng, như mọi người đã biết, không chỉ là gia vị của cuộc sống mà còn là gia vị để thiết kế được một công việc tốt. Những công việc cho phép nhân viên luyện tập nhiều kĩ năng là những công việc ý nghĩa hơn, mang đến sự thỏa mãn nhiều hơn và truyền động lực hơn.

Các dự án Scrum tạo điều kiện cho sự đa dạng về kĩ năng theo hai cách. Thứ nhất, chính nhóm Scrum chịu trách nhiệm xác định cách tốt nhất để thực hiện công việc trong Sprint sắp tới. Điều này đồng nghĩa với việc cả nhóm phải liên tục thích nghi và thay đổi cách thức làm việc trong mọi dự án và mọi Sprint. Thứ hai, không có bất kì vai trò kỉ luật-cụ thể nào trong Scrum, khiến tạo ra sự đa dạng về nhiệm vụ cho các thành viên nhóm. Nhóm Scrum chỉ gồm các vai trò Product Owner, ScrumMaster và Nhóm Phát triển. Điều này nghĩa là mọi người cùng chia sẻ vai trò thành viên của nhóm Scrum trong công việc. Thành viên nhóm Scrum được kì vọng hoàn thiện công việc bằng bất kì cách nào hiệu quả nhất – thậm chí nếu điều đó nghĩa là làm việc vượt vị trí và ngoài phạm vi kỉ luật thông thường. Những thành viên nhóm mà tôi phỏng vấn say mê nói về việc những chuyên viên thiết kế sẵn sàng giúp đỡ rà soát bug trước khi kết thúc Sprint ra sao và QA giúp ScrumMaster như thế nào khi người đó ngập đầu trong công việc. Tất cả họ đều thích thú làm những thứ mới và khác biệt. Điều này tạo nên một cảm quan sâu sắc hơn về tình đồng chí, bởi trong suốt dự án họ có xu hướng nhận diện mình gắn với nhóm trước nhất rồi mới đến phạm vi vai trò của mình.

Các dự án Waterfall, mặt khác, giới hạn sự đa dạng về kĩ năng. Vai trò của mỗi thành viên nhóm được xác định trước và củng cố thông qua kế hoạch chi tiết của các giai đoạn. Rất giống công nhân trong nhà máy sản xuất dây chuyền, thành viên nhóm Waterfall được yêu cầu làm một và chỉ một nhiệm vụ, lặp đi lặp lại, trong mọi dự án.

5. Luồng

Nghiên cứu các tổ chức truyền thống cho ta biết rất nhiều về động lực của nhân viên. Nhưng còn có những học thuyết về động lực mới nổi lên gần đây đến từ một nguồn không chắc chắn: những nhà thiết kế trò chơi. Những nhà thiết kế trò chơi đã và đang phát triển một nhận thức sâu sắc về cách mọi người gắn kết và được tạo động lực bởi việc kinh doanh của họ phụ thuộc vào điều đó. Nhà thiết kế trò chơi và diễn giả TED – Jane McGonigal viết về sức mạnh của việc thiết kế trò chơi trong cuốn sách của có tựa Reality is Broken: Why Games Make Us Happy and How They Can Change the World  (Thực tế đã bị phá vỡ: Tại sao các trò chơi làm cho chúng ta hạnh phúc và chúng có thể thay đổi thế giới như thế nào) của mình: “Các nhà phát triển trò chơi biết nhiều hơn bất kì ai khác về cách khơi gợi nỗ lực lớn lao và khen thưởng công việc khó khăn, họ biết các tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác và cộng tác ở phạm vi không tưởng trước đây. Và họ đang không ngừng đổi mới sáng tạo những cách mới để truyền động lực cho nhân viên gắn với những thử thách khó khăn hơn, lâu hơn và trong các nhóm lớn hơn.”


Theo McGonigal, các nhà phát triển trò chơi tìm kiếm nhằm khơi dậy một loạt cảm xúc cơ bản của con người để tạo động lực và gắn kết người chơi. Họ thực hiện điều này theo rất nhiều cách. Đầu tiên, họ tạo những mục tiêu có ý nghĩa và rõ ràng ở mỗi cấp độ: tiếp cận bãi đáp, phá hủy căn cứ, chống lại cuộc tấn công của những xác sống đang lao tới. Thứ hai, các nhà phát triển trò chơi làm việc chăm chỉ để xây dựng một thứ gọi là Luồng (flow). Luồng là một mức độ tập trung cực độ được tạo ra bởi việc chơi ở mức giới hạn năng lực của bạn. Đó là cảm giác tuyệt vời mà bạn nhận được khi bạn bỏ mặc thế giới và tập trung vào những thách thức mãnh liệt ở phía trước.

Khung làm việc Scrum được thiết kế cũng để phát lộ ra Luồng. Scrum đạt được làm được điều này thông qua một vài cách:

  • Sứ mệnh của ScrumMaster là giữ cho cả nhóm tập trung. Anh ta bảo vệ nhóm bằng mọi giá và loại bỏ các trở ngại ngăn cản nhóm hoàn thành công việc.
  • Ngoài 15 phút Scrum Hằng ngày, các buổi họp nghi thức bị xóa bỏ trong suốt Sprint. Chính công việc là tâm điểm chứ không phải việc báo cáo tình trạng công việc.
  • Hầu hết các Nhóm Scrum cùng làm việc tại một địa điểm hoặc là thực tế hoặc ảo. Điều này đảm bảo giao tiếp trao đổi thông suốt và cải thiện năng suất làm việc.
  • Giống như các cấp độ trong trò chơi, Scrum chia dự án thành các Sprint ngắn hơn, mỗi Sprint có mục tiêu rõ ràng và thử thách đó là tạo ra một phần công việc hữu hình vào cuối Sprint. Trong suốt Sprint, nhóm tập trung nhiều vào việc hoàn thành thử thách này.

6. Fiero

Có một cách khác mà những nhà phát triển trò chơi thiết kế tạo ra trải nghiệm hấp dẫn là khai thác luồng cảm giác hài lòng chủ yếu bạn cảm nhận được khi vượt qua nghịch cảnh để hoàn thành mục tiêu. 

“Theo McGonigal, những nhà thiết kế trò chơi gọi cảm giác phổ quát này là cảm nhận Feiro: “Feiro là cái chúng ta cảm nhận sau khi chiến thắng nghịch cảnh. Bạn biết điều đó khi bạn cảm nhận được nó-và khi bạn thấy nó. Đó là bởi vì gần như tất cả chúng ta đều thể hiện Feiro theo chính xác cùng một cách: chúng ta vung tay lên quá đầu và hò hét. Thực tế là việc gần như tất cả mọi người đều diễn tả một cách vật lý Feiro theo cùng một cách chính là dấu hiệu chắc chắn chỉ ra rằng nó liên quan đến một số cảm xúc căn bản nhất của chúng ta. Não bộ và cơ thể ta đã tiến hóa để trải nghiệm Feiro ngay từ thời kì đầu của nhân loại-và, trên thực tế, các nhà khoa học coi đây là một phần trong “con người nguyên thủy” của chúng ta.”

Đạt được cảm giác Feiro là một điều khó khăn (thử thách phải khó, nhưng không quá khó và bạn phải thực sự thành công để cảm nhận được nó), và thiết kế những trải nghiệm để đạt tới cực điểm Fiero thì còn khó hơn nhiều. Nhưng nếu bạn có thể tạo ra nó, Fiero có những lợi ích sâu sắc. Trên thực tế, các nhà khoa học đã xác định Fiero là một trong những khoái cảm thần kinh hóa học mạnh mẽ nhất mà chúng ta có thể trải nghiệm. Fiero kích hoạt hệ thống dây thần kinh trong não thường liên kết với những giải thưởng và cơn nghiện. Theo khoa học, thách thức càng khó khăn thì luồng cảm giác càng dữ dội. Chắc chắn, không phải tất cả các dự án Scrum đều đạt đến cực điểm Fiero. Nhưng qua những cuộc phỏng vấn mà tôi thực hiện, tôi đã quan sát cảm giác giống Fiero ở những thành viên nhóm từng hoàn thành những dự án thử thách nhất. Bởi Scrum xác lập những mục tiêu rõ ràng trong suốt dự án và thúc đẩy luồng, những người được giao dự án có tính thử thách cao hơn trải nghiệm mức độ hài lòng sâu hơn khi họ hoàn thành công việc. Và tôi có thể chứng minh thực tế rằng một số cánh tay đã vung lên không trung khi nhóm hoàn thành một kỳ công tuyệt vời (nhiệm vụ đáng kể nhất của tôi!).

7. Sự thành thạo

Sự thành thạo là một thành tố khác của động lực. Thành thạo đơn giản là khao khát cải thiện khả năng của ai đó. Nghiên cứu từ lâu đã xác định sự thành thạo là một nhân tố tạo động lực đầy quyền năng nhưng chúng ta cũng có thể nhìn nhận tính hiệu quả của nó trong các trò chơi, khi người chơi đối mặt với các cấp độ khó tăng dần, dành hàng giờ đồng hồ chơi đi chơi lại mỗi cấp độ cho đến khi kĩ năng của họ được cải thiện đủ để chơi cấp độ khó tiếp theo. Mỉa mai thay, khi người chơi đã thành thạo, trò chơi trở nên nhàm chán – quá trình đạt đến sự thành thạo chính là sự hưởng thụ.

Dan Pink xác định sự thành thạo là một trong ba trụ cột của động lực (cùng với mục đích và sự tự chủ). Theo ông, sự thành thạo yêu cầu luồng (chúng ta cần có mức độ gắn kết sâu – và nhiều thời gian – để tiến đến thành thạo) cũng như một “Tư duy tinh thông” với niềm tin rằng kĩ năng của bạn không cố định và có thể không ngừng mở rộng và cải thiện. Sự thành thạo có thể không bao giờ đạt đến được nhưng đó không thực sự thành vấn đề bởi quá trình theo đuổi không ngừng chính là nguồn động lực thực sự: Pink đã viết “Niềm hạnh phúc trong quá trình theo đuổi lớn hơn khi đạt được. Cuối cùng thì, sự thành thạo hấp dẫn ta chính xác bởi vì nó luôn lẩn tránh ta”.

Khung làm việc Scrum tăng cường “Tư duy tinh thông” thông qua việc tập trung vào thích ứng liên tục và việc sử dụng các phiên họp Cải tiến Sprint. Trong Scrum, cuối mỗi Sprint, nhóm tiến hành một phiên Cải tiến để thảo luận về những gì đã làm tốt trong Sprint vừa rồi, những điều chưa làm tốt và những gì nhóm cần làm trong Sprint tiếp theo để cải thiện quy trình. Phương pháp đơn giản này có tác động sâu sắc hai lớp tới năng suất lao động: nhóm sẽ hoạt động hiệu quả hơn khi dự án tiến triển, và nhóm thấy được rằng họ đang tiến bộ, điều sẽ làm tăng mức độ hài lòng và động lực của họ. Tôi đã trực tiếp thấy năng suất và sự tự tin của một nhóm Scrum cải thiện như thế nào trong suốt thời gian dự án–khá tuyệt khi thấy sự chuyển đổi này.

Phương pháp luận Waterfall, ngược lại, không bao gồm ý tưởng về Cải tiến, đây là lý do vì sao mọi người hiếm khi thực hiện buổi Cải tiến trong dự án Waterfall. Và thậm chí khi họ thực hiện đánh giá (thường là “khám nghiệm tử thi”, ngụ ý đến cái chết hơn là những tiến bộ đang diễn ra), những đánh giá này được thực hiện sau khi dự án đã hoàn thành. Kết quả là những bài học không được sử dụng để cải thiện kết quả trong suốt dự án (khi thực sự cần thiết) và thành viên nhóm nằm ngoài luồng khi buổi họp diễn ra (bởi họ đang làm trong các dự án khác), và vì vậy họ có xu hướng ít nhìn nhận lại bất kì kiến thức chuyên sâu nào đã được góp nhặt.

8. Thông tin phản hồi

Lý do cuối cùng giải thích vì sao Agile mang đến nguồn động lực lớn hơn là do mô hình này nhấn mạnh vào việc phản hồi. Nghiên cứu trong thiết kế công việc đã chỉ ra rằng thông tin phản hồi có thể tăng động lực cho nhân viên nếu được đưa ra một cách hợp lý. Trên thực tế, những phương pháp như đặt mục tiêu hay sự thành thạo cần sự phản hồi chắc chắn nhằm tạo ra hiệu quả- đặt ra một mục tiêu chỉ có thể hiệu quả nếu bạn có thể ước định bạn đang liên quan tới nó ở điểm nào. Nhưng mặt trái là phản hồi có thể làm mất động lực của nhân viên nếu được đưa ra không hợp lý, giống với việc ai đó từng nhận một bản đánh giá công việc hà khắc và không công bằng.

Những nhà thiết kế trò chơi biết điều này nên họ dành rất nhiều thời gian thiết kế cả những phản hồi tích cực (ví dụ tiếng kêu vui tai của chiếc vòng khi bạn nhận được một đồng xu) và phản hồi tiêu cực (như cho tôi xem lại quay chậm cảnh tôi bị giết). Thú vị thay, những phản hồi thất bại tích cực có thể thực sự là một trải nghiệm lý thú. Theo Jane McGonial, phản hồi là một giải thưởng và nó khiến chúng ta gắn kết hơn, lạc quan hơn vào tỷ lệ thành công của chúng ta.

Đáng tiếc là phương pháp luận Waterfall thất bại trong việc tăng cường phản hồi thường xuyên hoặc tích cực. Phương pháp này dựa vào sự trình bày chính thức và thường xuyên các tạo tác đại diện cho thành quả công việc (ví dụ: các đặc tả chức năng, bản mẫu, các wireframe) hơn là những bản đánh giá về sản phẩm. Điều này có thể dẫn tới một tình huống có khả năng gây tranh cãi và mất cân bằng. Khách hàng không có cơ hội để đánh giá công việc trong thời gian thực hiện vì vậy dễ hiểu trở nên lo lắng về cái họ sẽ thấy trong buổi họp đánh giá (Nhỡ nhóm làm tôi xấu hổ trước mặt sếp thì sao?). Hơn nữa, cuộc họp này thường mang tính trang trọng, có xu hướng tạo cảm giác đối đầu giữa chúng ta (khách hàng) và họ (nhóm dự án) thay vì cảm quan tốt hơn về sự hợp tác.

Tồi tệ hơn, khách hàng thường không có cơ hội đánh giá và đưa ra phản hồi về sản phẩm cuối cùng trước khi dự án kết thúc, trong suốt giai đoạn Kiểm thử Chấp nhận Người dùng (UAT). Điều này nghĩa là khách hàng lần đầu tiên nhìn thấy sản phẩm trong suốt quá trình căng thẳng của dự án-ngay trước khi được công bố. Và dĩ nhiên, sản phẩm cuối cùng sẽ thay đổi so với mẫu trình bày trên giấy mà khách hàng từng đánh giá, ừ thì, chúng chỉ là bản trình bày thôi. Không cần phải nói, trong những trường hợp này, phản hồi hiếm khi được chuyển đi với cách thức tạo động lực và khả năng để nhóm hợp tác thành công là hạn chế.

Các dự án Scrum, mặt khác, thúc đẩy phản hồi theo hai cách: (1) thông qua buổi Cải tiến Sprint như đã nói ở mục 7 bên trên và (2) qua đánh giá công việc hữu hình, có khả năng chuyển giao vào cuối Sprint.

Bằng việc để Nhóm Scrum đánh giá sản phẩm thực sự với Product Owner và các bên liên quan vài tuần một lần, nhóm sẽ liên tục nhận được phản hồi về công việc họ đang làm. Hơn nữa, những cuộc họp Sơ kết Sprint (hay “lễ kỉ niệm” trong lối nói của Scrum) được thiết kế như một cuộc thảo luận công việc hơn là buổi thuyết trình trang trọng, cuộc họp vì thế mà thân thiện hơn, khiến phản hồi cởi mở và truyền động lực hơn.

Kết luận

Tôi liên tục ngạc nhiên bởi số lượng cách thức mà một khung quy trình đơn giản như Scrum có thể mang lại lợi ích cho các dự án. Nhìn bề ngoài, Scrum là một khung làm việc trực quan và đơn giản. Nhưng càng cố gắng tìm hiểu vì sao nó hiệu quả, tôi càng khám phá được nhiều lớp nang sâu hơn. Về mặt này, Scrum hơi giống củ hành tây. Nhưng sự thực là chúng ta không cần phải thực sự hiểu vì sao Scrum hiệu quả, chúng ta chỉ biết nó hiệu quả. Ngoài những điều khoa học nói về Agile, tôi có thể chứng thực rằng Scrum mang đến kết quả tốt hơn dựa trên kinh nghiệm của chính tôi – cộng thêm việc tôi đã ghi hình lại nụ cười trên gương mặt những đồng nghiệp của mình để chứng minh cho điều đó.