Nghệ thuật Cải tiến Liên tục

Tiếp theo bài trước: Con người Tinh gọn

Trong bài trước chúng ta đã tìm hiểu sơ bộ tổng quan Tư duy Tinh gọn, đồng thời khảo sát trụ cột thứ nhất của ngôi nhà Tinh gọn: Tôn trọng con người. Trong bài này, chúng ta sẽ tìm hiểu trụ cột thứ hai là Cải tiến Liên tục. Như chúng ta sẽ thấy, Cải tiến Liên tục cần một cách tiếp cận hệ thống chứ không phải đơn thuần là một chương trình cắt giảm chi phí đơn thuần (như thường thấy trong nhiều tổ chức tự nhận là đang triển khai Kaizen hiện nay).

Cải tiến Liên tục cơ bản dựa trên một số ý tưởng:

  • Đi thực tế
  • kaizen
  • thách thức sự hoàn hảo
  • làm việc hướng tới luồng (được đề cập trong 14 nguyên tắc)

Tự mình Đi Thực tế (Go See)

Đi đến tận nơi [nơi mà những công việc có giá trị thực sự—gemba] để tìm kiếm sự thật và có những quyết định đúng đắn, xây dựng sự đồng thuận, và đạt được mục tiêu với tốc độ tốt nhất của chúng ta. [Toyota01]

Đi Thực tế là một nguyên tắc không tìm thấy trong nhiều văn hóa quản trị khác. Nguyên tắc này được miêu tả là sống còn và căn bản. Trong cuốn sách nội bộ Phương thức Toyota 2001, nguyên tắc này được nhấn mạnh là yếu tố thành công đầu tiên trong cải tiến liên tục. Đi Thực tế được nhắc đi nhắc lại nhiều lần trong những phát biểu của lãnh đạo Toyota, trong văn hóa và thói quen Toyota [LH08], trong chương trình đào tạo Phương thức Toyota, và trong những nghiên cứu về Tư duy Tinh gọn do các nhà phân tích người Nhật Bản thực hiện(ví dụ, [OST08]). Tất cả đều nói, trong một số mô tả về “tinh gọn” đã không đề cập đến vai trò quan trọng của Cải tiến liên tục.

Trong văn hóa Tư duy Tinh gọn, tất cả mọi người, nhưng đặc biệt là các nhà quản lý—bao gồm những lãnh đạo cao cấp—không nên dành hầu hết thời gian của họ trong các văn phòng riêng biệt hoặc phòng họp, tiếp nhận thông tin qua các báo cáo, máy tính, các công cụ báo cáo quản trị, và các cuộc họp về tình hình.

Hơn nữa, để biết những gì đang diễn ra và giúp cải tiến (bằng cách loại bỏ các sai lệch, méo mó từ những thông tin gián tiếp), nhà quản lý cần thường xuyên đến những nơi có công việc thật diễn ra để quan sát và thấu hiểu từ bên trong. “Thực địa” (gemba) không có nghĩa là chỗ cạnh tòa nhà nơi công việc diễn ra, cũng không có nghĩa là viếng thăm các nhà quản lý khác. Điều này có nghĩa là đích thân người lãnh đạo phải đến tận nơi làm việc càng gần càng tốt—chứ không phải ngồi trong văn phòng gần đó, mà “hưởng chung bầu không khí làm việc”. “Làm việc” trong Tinh gọn không phải chủ yếu là các công việc cần sự tính toán cao cấp hoặc tầm thường hay những thứ tương tự như vậy. Chúng là những công việc gia tăng giá trị mà khách hàng quan tâm như các vấn đề kỹ thuật, thiết kế một chiếc xe, những thứ được sản xuất, dịch vụ mà khách hàng được cung cấp.

Một ví dụ của Đi Thực tế là để các nhà quản lý thường xuyên đến thăm và sau đó ngồi với những kỹ sư hoặc những người chịu trách nhiệm về cung ứng dịch vụ trong lúc họ đang làm việc, với mục đích tìm hiểu những vấn đề và các cơ hội để cải tiến. Điều này tương tự như một phương pháp đã từng được thực hiện ở HP, với tên gọi là “Quản trị bằng cách đi dạo xung quanh”.

Trong một cuộc phỏng vấn, kỹ sư trưởng của Toyota, Taiichi Ohno, người đã thuyết phục những nhà quản lý khác thực hiện Đi Thực tế tại thực địa (gemba):

Đừng quan sát với con mắt mà hãy quan sát bằng bước chân của bạn… con người thường chỉ nhìn vào những con số tồi tệ nhất. [Hayashi08]

Trong tiếng Nhật, thuật ngữ Đi Thực tế, genchi genbutsu, còn được hiểu theo nghĩa là giải quyết vấn đề từ gốc thay vì ngồi sau bàn làm việc. Đi Thực tế không chỉ có nghĩa là bước đi đến các nơi làm việc để tìm hiểu sự thật và quyết định bằng sự thấu hiểu sâu sắc, nó còn có nghĩa là—mỗi khi mà bạn ở thực địa—xây dựng sự thống nhất đối với các mục tiêu và thử nghiệm để thay đổi. Nghĩa đầy đủ của Đi Thực tế là mọi người—đặc biệt là những nhà quản lý—cần phải dành thời gian thường xuyên có mặt ở những nơi có công việc mang lại giá trị, xây dựng mối quan hệ tin tưởng với những người ở đó và giúp họ giải quyết các vấn đề xảy ra.

Ví dụ, Hình 1.3 cho thấy một bức ảnh về văn phòng của Craig ở Bangalore, Valtech, Ấn Độ: một cái bàn nhỏ xen giữa các đội đang làm việc. Ông ấy đã dành thời gian để ngồi với những người làm việc thực sự trong khi họ đang làm việc, và tham dự vào các sự kiện kaizen của họ. Bằng cách này, ông ấy thấu hiểu trực tiếp về việc gì đang thực hiện và việc gì không—và cách để hỗ trợ họ tốt hơn.

lean-thinking-go-seeHình 1.3: ‘văn phòng’ hỗ trợ Đi Thực tế

Kaizen

Cải tiến để cải tiến không ngừng.

Kaizen đôi khi được dịch đơn giản là “cải tiến liên tục” nhưng điều đó có thể gây nhầm lẫn với một trụ cột mang ý nghĩa rộng hơn của tinh gọn là “cải tiến liên tục” và không đáp ứng được đầy đủ ý nghĩa của từ này. Vì vậy chúng tôi sẽ giữ nguyên thuật ngữ này bằng tiếng Nhật1.

Kaizen là tư duy và thực hành cá nhân. Về tư duy, thuật ngữ này gợi ý “công việc của tôi là thực hiện nhiệm vụ và cải tiến công việc của mình” và “ liên tục cải tiến để cải tiến”. Như là một biện pháp thực hành, kaizen có nghĩa là:

  1. Lựa chọn và thực hành những kỹ thuật mà một nhóm đã thống nhất để thực hiện, cho đến khi điều đó được hiểu rõ—đó là thông thạo được chuẩn mực công việc.
  2. Thử nghiệm cho đến khi tìm được cách tốt hơn.
  3. Liên tục lặp lại.

Bước 1 – Lựa chọn và thực hành các kỹ thuật mà nhóm đã thống nhất để thực hiện, cho đến khi thấu hiểu chúng (thông thạo chuẩn mực công việc).
Ý tưởng này là cho một nhóm trước tiên tìm thấy (hy vọng là) các kĩ năng thực hành căn bản và học cách thực hành nhuần nhuyễn. Mọi người học cách để làm theo đúng tiêu chuẩn, và thực hành nhiều lần, huấn luyện và đào tạo tốt. Bước một trong kaizen là có được sự kiên nhẫn thông qua các giai đoạn học tập cơ bản và không có quá nhiều kỹ thuật mới trong thời gian ngắn. Mọi người cần một cơ sở hợp lệ để làm căn cứ cải tiến. Và trong thuật ngữ của Deming, họ cần có khả năng nhận biết giữa nguyên nhân thông thường và nguyên nhân đặc biệt.

Điểm mấu chốt trong bước 1 của kaizen là một người hoặc một nhóm không thể quan sát một cách chính xác nếu họ cần cải tiến hoặc thay đổi một phương pháp thực hành nếu trước tiên họ không thông thạo những việc làm căn bản, hiểu được những đặc điểm phụ của công việc và có thể thực hiện tốt. Bạn đã bao giờ từng thấy các nhận xét, “Ồ, không ăn thua” do thiếu kỹ năng, thực hành, hay đào tạo cơ bản, hay không? Chẳng thể ‘cải tiến’ hay bác bỏ điều gì dựa trên sự hiểu lầm.

Trong Tư duy Tinh gọn, công việc được tiêu chuẩn hóa (standardized work) không có nghĩa là các tiêu chuẩn là trung tâm—Sự hiểu lầm về Tư duy Tinh gọn còn cho thấy rằng “chuẩn mực công việc” có nghĩa là sự tuân thủ với các tiêu chuẩn đã có là trung tâm. Đây dường như là một lỗi phổ biến, nên cần phải nhấn mạnh đặc biệt. Hơn nữa, điều quan trọng là nhóm phải thành thạo những công việc cơ bản để so sánh với những thử nghiệm cải tiến. Cơ sở này—tiêu chuẩn—do chính nhóm làm việc đề ra (chứ không phải bởi một nhóm cao cấp ở đâu đó) và không ngừng tiến hóa. Như Ohno đã nói:

Tôi nói với mọi người rằng họ không thể kiếm được tiền nếu họ để các chuẩn mực công việc không thay đổi trong vòng một tháng. Ý tưởng đó là để mọi người biết rằng họ có trách nhiệm phải cải tiến liên tục trong quy trình làm việc và kết hợp chặt chẽ những cải tiến đó trong chuẩn mực công việc. [SF09]

Chia sẻ thay vì ép buộc thực hành—để nhắc lại, công việc tiêu chuẩn hóa hoặc quy chuẩn nhóm không nên cứng nhắc theo nghĩa là những biện pháp thực hành cứng nhắc phải tuân thủ “cho đến khi được chú ý” hoặc “tiêu chuẩn” từ trên ốp xuống buộc mọi người phải thực hiện— đây là ý tưởng đối nghịch với trụ cột của Tinh gọn về cải tiến liên tục. Người Toyota thúc đẩy yokoten—lan tỏa kiến thức theo chiều rộng, điều đó có thể lôi kéo sự tham gia ở nhiều nơi khác nhau, giống như chiết ghép từ một cây. Yokoten có nghĩa đen là bộc lộ ra hoặc mở ra các bên. Lan tỏa kiến thức ngụ ý một văn hóa nhấn mạnh vào chia sẻ kiến thức theo chiều rộng, nhưng không bị ép buộc để thay đổi các quy trình trung tâm được ấn định từ trên xuống2. Một số trích dẫn của người Toyota:

Nếu chúng ta chỉ đơn giản là đưa mọi người đến với tiêu chuẩn hiện tại thì bạn lỡ mất cơ hội để có thể làm tốt hơn. Bạn không chịu trách nhiệm về việc mất bao nhiêu thời gian để thay đổi. Có nhiều linh hoạt cho phép sự sáng tạo suốt con đường… Tiểu chuẩn không phát triển, và rồi được truyền đạt từ các tổng hành dinh đến các phân xưởng. Tiêu chuẩn cứng nhắc sẽ chỉ giết chết kaizen… Cần phải yokoten mọi lúc—chia sẻ những thực hành tốt nhất. …Chúng ta cần để cho các cá nhân ở mỗi phân xưởng quyết định họ sẽ làm gì để giải quyết vấn đề và hàn gắn khoảng cách. Chúng ta không thể để một ai đó từ công ty nói bạn phải làm X, Y, Z, bởi vì điều đó đi ngược lại với cách giải quyết vấn đề của Toyota. [LH08]

Cộng đồng thực hành—đó là những gì chúng tôi gợi ý—được tạo ra để lan tỏa kiến thức một cách rộng rãi.

Bước 2 và 3 – Nhỏ, tăng trưởng, liên tục thay đổi mọi thứ. Kaizen là một hoạt động được tất cả mọi người (bao gồm cả nhà quản lý) thực hiện liên tục để thay đổi từng bước, không ngừng và cải tiến cách làm việc, thường là các thử nghiệm nhỏ, tuy nhiên hệ thống kaizen quy mô lớn cũng là một lựa chọn. Hầu như không có phương pháp thực hành, quy trình hay chính sách hiện hữu nào là “không thể xâm phạm”—mọi thứ đều có thể thay đổi. “Thử thách mọi thứ”, đó là lời của Chủ tịch Convis của Toyota. Ngoài ra, văn hóa kaizen không chỉ là một dự án cải tiến lớn do các chuyên gia quy trình thực hiện. Mỗi nhóm cần tự cải tiến thường xuyên.

Học cải tiến quy trình thông qua thực hành—Kaizen có nghĩa là, bằng việc không ngừng nhắc lại và hướng dẫn, mọi người tự học cách làm rõ các vấn đề, phân tích nguyên nhân gốc rễ, và cải tiến bằng thử nghiệm. “Thất bại” trong thử nghiệm là điều bình thường. Thất bại duy nhất trong kaizen là không thử nghiệm liên tục.

Kaneyoshi Kusunoki, một sinh viên khác của Taiichi Ohno, và Phó chủ tịch điều hành tại Toyota, đã nói về kaizen và sự ủng hộ của ban điều hành:

Một đặc điểm rõ ràng của văn hóa công ty tại Toyota là những người quản lý không la mắng bạn vì bạn dám đi đầu, bạn dám nắm lấy cơ hội, và luôn điều chỉnh. Hơn nữa, họ sẽ la mắng bạn vì không dám thử nghiệm những thứ mới, không nắm lấy cơ hội. Lãnh đạo không phải ở đó để phán quyết. Họ ở đó để khuyến khích mọi người. Đó là những điều mà tôi luôn nỗ lực thực hiện. Thử và sai là tất cả những gì về kaizen.

Trong tác phẩm Kaizen của Masaaki Imai, ông có chia sẻ:

lean-thinking-kaizenSự cần thiết của Kaizen là đơn giản và rõ ràng: Kaizen nghĩa là cải tiến. Hơn nữa, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục liên quan đến mọi người, bao gồm cả quản lý và nhân viên. Triết lý kaizen cho rằng phong cách sống của chúng ta—công việc, mối quan hệ xã hội hoặc cuộc sống gia đình của chúng ta—xứng đáng được cải tiến liên tục. [Imai86]

Kaizen phản chiếu chu trình cải tiến Shewhart: Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act – PDCA), (còn được biết đến là chu trình Deming) [Deming67]. Thực tế nhiều người trong Toyota biết đến PDCA và đôi lúc còn mô tả việc họ đang làm là “PDCA không giới hạn” [LH08].

Các sự kiện Kaizen

Hầu như Kaizen được diễn ra trong các sự kiện kaizen nhóm lặp đi lặp lại; lý tưởng là đặt lịch cho sự kiện kaizen theo định kỳ, ví dụ theo ngày hoặc theo tuần. Phân tích rộng ra, một sự kiện kaizen bao gồm các bước: (1) phân tích vài tình huống hiện tại, cho đến khi điều đó được hiểu một cách thấu đáo và rõ ràng, và (2) thiết kế thử nghiệm cho cải tiến. Trong hai bước phân tích và thiết kế này, tập trung vào hoạt động hơn là ngồi nói chuyện quanh bàn họp. Thử tiến hành các hoạt động sáng tạo trên bảng, trên flipchart, hoặc các thứ tương tự vậy.

Hãy cẩn trọng với những sự kiện kaizen chết, ở đó mọi người hiểu tinh thần kaizen, nhưng lại sa đà vào phân tích quá mức, hoặc thiếu động lực và tính động viên. Tránh triển khai quá nhiều thử nghiệm cải tiến cùng một lúc – tốt hơn là tập trung vào một thứ làm thật tốt, hơn là nhiều thứ nhưng làm dở dang.

Hỏi năm lần “tại sao?” (five whys)

Hỏi năm lần Tại sao (thường được viết là 5 Whys) là công cụ đơn giản và được sử dụng rộng rãi trong kaizen. Công cụ này giúp phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề và phân tích nguyên nhân gốc rễ. Khi có một vấn đề hoặc một sai sót, cả nhóm sẽ xem xét câu hỏi “why?” (tại sao) năm lần.3 Những câu hỏi này có thể có nhiều câu trả lời liên quan, vì vậy một số nhóm tạo ra một “sơ đồ 5 Whys” của những câu trả lời liên quan (xem Hình 1.4), hoặc một sơ đồ xương cá (fishbone diagram) [Ishikawa].

Điểm quan trọng của 5 Whys không phải là một kỹ thuật hay là con số 5, mà đó là một phần của tư duy giải quyết vấn đề và văn hóa phổ biến về “dừng lại và giải quyết” nguyên nhân gốc rễ tại Toyota. Mọi người được học để trở thành người giải quyết vấn đề, không chỉ sống chung với vấn đề mà còn suy nghĩ mọi thứ sâu rộng hơn. Còn có sự kết nối giữa Đi thực tế và 5 Whys: nếu mọi người không nhìn thấy sự thật tại nơi xảy ra vấn đề, họ thường dễ đoán sai hoặc có những câu trả lời hời hợt.

lean-thinking-5whysHình 1.4 – Sơ đồ 5 Whys – đổi nhóm quá thường xuyên

Giá trị và lãng phí

Làm gì để cải tiến trong kaizen? Trong Tư duy Tinh gọn câu trả lời là yêu cầu phải hiểu về giá trị và lãng phí.

Giá trị—Các thời điểm hành động hoặc suy nghĩ tạo ra một sản phẩm mà khách hàng4 sẵn sàng bỏ tiền ra mua. Nói cách khác, giá trị được định nghĩa trong con mắt của khách hàng bên ngoài.5 Hãy tưởng tượng một khách hàng đang quan sát công việc trong văn phòng của bạn. Tại thời điểm nào họ sẵn sàng cho tay vào túi, móc tiền ra và đưa cho bạn?

Lãng phí—Tất cả mọi thời điểm hoặc hành động không mang lại giá trị gia tăng hoặc hao tốn nguồn lực. Lãng phí đến từ nhân viên quá tải, nút cổ chai, chờ, chuyển đổi, tư duy mơ mộng, những thông tin tản mát, và nhiều thứ khác nữa.

Một kiểu phân tích trong Tư duy tinh gọn là ước tính mọi khoảnh khắc lãng phí và giá trị “từ ý tưởng đến tiền mặt”6. Từ những dòng thời gian như vậy, một người có thể tổng kết được thời gian có giá trị và thời gian thực hiện (từ ý tưởng đến tiền mặt) và sau đó thì tính toán:

Tỉ lệ giá trị = tổng-thời gian-giá trị / tổng-thời gian-thực hiện

Chúng ta đã thực hiện nhiều lịch trình thời gian với các nhóm phát triển sản phẩm và không tìm thấy một tỉ lệ giá trị trong một tổ chức phát triển nào lớn hơn 7%. Nói cách khác, 93% hoặc nhiều hơn thời gian phát triển là thời gian lãng phí.7

Cải tiến bằng loại bỏ lãng phí—Sau khi định nghĩa giá trị và lãng phí, chúng ta đến với một khái niệm có giá trị khác biệt trong cải tiến tinh gọn. Những hệ thống khác tập trung vào làm mịn các hành động giá trị hiện thời; ví dụ, cải tiến kỹ năng trong thiết kế. Không còn nghi ngờ gì nữa, đó là một mục tiêu có giá trị.

Tuy nhiên, nếu có một số khoảng khắc tăng giá trị cụ thể trong dòng thời gian—có thể 5%—thì lúc đó cải tiến này không mang lại nhiều giá trị. Nhưng với một núi thời gian lãng phí trong quy trình, có những cơ hội lớn để cải thiện tỉ lệ giá trị bằng cách loại bỏ lãng phí.

Ví dụ, lãng phí thường gặp trong phát triển sản phẩm là lãng phí khi sản xuất quá nhiều—tạo ra những giải pháp hoặc tính năng không phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Việc tập trung vào đo lường và cải tiến kỹ thuật mà hiệu quả chỉ đạt được 2% là có rất ít ý nghĩa nếu có một núi lãng phí gây ra bởi các tính năng bất thường, nguyên nhân là từ những quyết định kém trong quản trị sản phẩm.

Một ví dụ khác, một trong những lãng phí là sự chờ đợi hoặc trì hoãn—khách hàng không trả tiền cho điều này bạn đã bao giờ nhìn thấy lãng phí do chờ đợi chưa…

  • để làm rõ?
  • để phê duyệt?
  • chờ đội khác hoàn thành phần việc của họ?

Nhóm các hành động không mang lại giá trị – trong Toyota, mọi người được đào tạo để phát triển “con mắt nhìn ra lãng phí”. Danh sách những hành động không mang lại giá trị (NVA) được tạo ra như một phần hỗ trợ việc học tập. Sẽ không có một hành sách hoàn hảo – điểm lưu ý là không phải thể loại, mà là học cách quan sát và loại bỏ lãng phí từ phương diện khách hàng. Danh mục hành động NVA phát triển-sản phẩm sau đây được thể hiện trong Phương thức Toyota, Triển khai Phát triển Phần mềm Tinh gọnPhát triển Quy trình và Sản phẩm Tinh gọn:

Hành động không mang lại giá trị Ví dụ hoặc giải thích
1. Sản xuất quá nhiều giải pháp và tính năng, hoặc các thành phần ban đầu của bước tiếp theo; trùng lặp.
  • tính năng hoặc dịch vụ mà khách hàng thực sự không muốn
  • nhiều tài liệu kỹ thuật, thiết kế chi tiết hơn so với khả năng triển khai nhanh chóng
  • trùng lặp số liệu
2. Chờ đợi và trì hoãn
  • …để làm rõ, các tài liệu, phê duyệt, các thành phần, chờ nhóm khác hoàn thành một số thứ
3. Chuyển giao, truyền đạt, di chuyển
  • trao đổi một đặc tả từ nhà phân tích đến kỹ sư
  • đưa thành phần cho nhóm khác kiểm thử
4. Quy trình thừa (bao gồm nhiều tiến trình dư thừa), học lại, phát minh lại
  • áp đặt tuân thủ các danh sách kiểm tra quy trình trung tâm với các công việc ‘có chất lượng’
  • sáng tạo lại những thứ đã có sẵn
5. Hoàn thành một phần công việc, việc đang làm (WIP) hoặc sản phẩm đang thiết kế (DIP)
  • hoàn tất tài liệu thiết kế nhưng chưa được xây dựng
  • mọi thứ đã xong nhưng chưa được tích hợp hoặc kiểm thử
6. Hoán đổi nhiệm vụ, di chuyển giữa các nhiệm vụ, gián đoạn vì đa nhiệm
  • gián đoạn
  • đa nhiệm trong 3 dự án
  • một người bị phân bổ công việc trong nhiều dự án
7. Lỗi, kiểm thử, và điều chỉnh sau khi tạo ra sản phẩm
  • kiểm thử và điều chỉnh khi sản phẩm hoàn thành để tìm và chữa lỗi không phải là một hành động có giá trị; đó có thể là một lãng phí cần thiết tạm thời.
8. Không nhận ra tiềm năng và kỹ năng đa dạng, sự hiểu biết, ý tưởng và giải pháp của con người.
  • mọi người chỉ làm việc dưới một chức danh chuyên môn đơn lẻ, cụ thể, hoặc…?
  • mọi người có cơ hội để thay đổi cái mà họ cho là lãng phí không?
9. Tri thức và thông tin bị tản mát hoặc mất
  • thông tin phân tán trong nhiều tài liệu riêng biệt
  • rào cản giao tiếp như bức tường giữa mọi người hoặc mọi người làm việc ở nhiều địa điểm
10. Suy nghĩ mơ mộng (ví dụ như lên kế hoạch, ước tính và cụ thể hóa những điều cho là ‘đúng’).
  • “Ứớc tính không thể tăng lên; ước tính nỗ lực bằng mong muốn thay vì thực tế, không phải điều đang được làm.”
  • “Chúng ta chậm tiến độ nhưng chúng ta sẽ hoàn thiện sau”

Cải tiến thông qua loại bỏ Những hành động không mang lại giá trị (NVA) – tập trung giá trị cung cấp thông qua giảm lãng phí sẽ dẫn đến một tổ chức Tinh gọn hướng tới chiếc gậy tiếp sức hơn là vận động viên. Lưu ý rằng chiến lược cải tiến là bỏ bớt chứ không phải thêm vào. Thay vì (ví dụ), “Chúng ta làm gì để nhân viên thôi không làm việc đó nhiều hơn?” câu hỏi là “Chúng ta làm gì để có thể loại bỏ hoặc dừng làm việc đó?” Trong khi làm công việc tư vấn, chúng tôi đã nhận thấy điều này là một sự thay đổi tư duy đối với những người đảm bảo-chất lượng truyền thống trong các tổ chức lớn, những người tập trung áp đặt các danh sách kiểm tra và hoạt động thêm vào để ’cải tiến’.

Lãng phí Cần thiết Tạm thời với Lãng phí Hoàn toàn—Không phải mọi cuộc chiến về lãng phí đều có thể thắng được các năng lực và hạn chế hiện tại. Ví dụ, quá khó hoặc hầu như không thể tạo ra một sản phẩm mà không hề có lỗi. Thêm nữa có nhiều trường hợp không mất quá nhiều chi phí để xử lý các sai sót nhờ các vòng phản hồi với việc kiểm thử-cuối quy trình trong các lô nhỏ và chu trình ngắn, đặc biệt với các công cụ và kỹ thuật kiểm thử hiện đại sẽ giúp giảm giá thành và thời gian kiểm thử. Xin nhắc lại là chúng tôi không hề khuyến khích việc chờ đợi và chỉ tiến hành kiểm thử ở cuối quy trình phát triển. Tuy nhiên, nhiều chu trình ngắn và chi phí thấp của các lô nhỏ với quy trình kiểm thử tự động có thể—không phải lúc nào cũng vậy—là giải pháp rẻ nhất cho vấn đề “chất lượng tự thân”. Mặc dù điều đó là cần thiết và khôn ngoan, nhưng với năng lực hiện nay, để kiểm thử và điều chỉnh từng phần nhỏ sau sản xuất trong một chu trình rất ngắn—lãng phí do các sai sót. Thậm chí Toyota thực hiện bước “lãng phí” này, nhưng chỉ trong các chu trình ngắn với các lô nhỏ, ở đó các sai sót không kéo dài, lặp lại hay chất đống.

Do đó, Toyota nhận ra hai loại lãng phí:

  1. lãng phí cần thiết tạm thời …một cuộc chiến trong tương lai; ví dụ, kiểm thử ở cuối một chu trình ngắn.
  2. lãng phí hoàn toàn … về nguyên tắc thì có thể loại bỏ và cần loại bỏ ngay

Tồn kho có phải luôn luôn là Lãng phí Hoàn toàn không?—nói chung một trong những điều khác lạ của Tư duy Tinh gọn đó là cho rằng tồn kho là lãng phí hoàn toàn và cần được loại bỏ. Các tồn kho của những thứ vật lý hoặc của các WIP vô hình—ví dụ các yêu cầu đặc biệt—liên quan đến đầu tư không mang lại lợi nhuận và tiềm ẩn các sai sót. Điều đó là không tốt. Tuy nhiên có một cách làm phổ biến trong cải tiến tinh gọn là tạo ra cấp độ kéo, loại bỏ sự biến thiên (một trong những nguồn gốc lãng phí) trong một bước ở quy trình dòng-xuôi (downstream) bằng cách thêm vào một bộ đệm nhỏ của các mặt hàng tồn kho “kích thước bằng nhau” chất lượng-cao trước bước đó.

lean-thinking-3-nguon-goc-cua-lang-phi

Hình 1.5 – Ba nguồn gốc lãng phí

Tập trung vào Sự biến thiên, Quá tải và Các hành động Không mang lại Giá trị (NVA)—nói thêm về các hành động NVA, trong Phương thức Toyota, mọi người được học ba nguồn gốc của lãng phí, minh họa và bình luận về các ý tưởng giải pháp có trong Hình 1.5.8

Người Toyota quan sát những nỗ lực bên ngoài để áp dụng tinh gọn đã lưu ý một sai sót phổ biến trong đào tạo về lãng phí – sai sót này đó là chỉ tập trung vào loại bỏ các Hành động Không mang lại Giá trị (NVA) [LM06a]. Trong Toyota, cả ba nguồn gốc này đều được đặt ở vị trí quan trọng, và thực tế sự biến thiênquá tải được xem là nguyên nhân gốc rễ thường xuyên dẫn đến những hành động NVA. Ví dụ, nhân viên bị quá tải sẽ tạo ra nhiều sai sót hơn.

Thách thức sự hoàn hảo

Đây là yếu tố thứ ba của cải tiến liên tục trong Tinh gọn.

Trong chuyến thăm Toyota, chúng tôi đã mời một kỹ sư nghỉ hưu đến ăn tối ở Nagoya. Sau vài chén Sake, chúng tôi hỏi: “Ông thấy mình mất gì khi không còn làm việc ở Toyota?” ông trả lời: “không được thảo luận về sự hoàn hảo với mọi người.”

Chúng tôi thỉnh thoảng ghé thăm một tổ chức và thảo luận về triển khai tinh gọn và những chủ đề để tranh luận, “chúng tôi kiếm được nhiều tiền và đã thiết lập quy trình, tại sao chúng tôi phải thay đổi?”. Chúng tôi không nghĩ bạn có thể nghe được câu hỏi kiểu vậy ở Toyota. Họ đã ở mức độ cao của hoàn hảo và chúng tôi không có ý khuyên bạn chỉ cần sao chép lại họ, nhưng văn hóa của họ là để có một tư duy kaizen—vươn tới kỳ vọng cao và thử thách bản thân, thành viên của nhóm và đối tác cùng đạt tới cấp độ kỹ năng, sự thành thục, giảm thiểu lãng phí và tầm nhìn vượt qua hiện trạng.

Thật là một văn hóa mạnh mẽ!

Không có quy trình cuối cùng

Năm 2001, Toyota tạo ra cuốn sách nội bộ Phương thức Toyota tổng kết các nguyên tắc Tinh gọn. Khi nghe đề xuất tiêu đề, Chủ tịch Toyoda đã gợi ý đặt tên cuốn sách là Phương thức Toyota 2001. Tại sao? Để nhấn mạnh rằng không có một quy trình cuối cùng nào tại Toyota (chỉ có thể là kaizen!), thay vào đó phải cải tiến liên tục và thay đổi.

Ý nghĩa của kaizenviệc lan tỏa kiến thức một cách rộng rãi là không có một quy trình cuối cùng hay một quy trình ‘được xác định’ là đúng để tuân theo ở mọi nơi, đó là thông điệp từ nhóm quy trình trung tâm. Kaizen bao gồm học và thành thạo những thỏa thuận công việc, nhưng họ cần di chuyển và tham gia vào mô hình lan tỏa kiến thức một cách rộng rãi. Những người có tư duy “hãy xác định (hoặc mua) một quy trình trung tâm, viết nó ra và chúng ta nên tập trung áp lực vào điều đó” sẽ không thể thoải mái với Tư duy Tinh gọn. Phát biểu của một Giám đốc điều hành (CEO) tại Toyota; “Nguồn gốc của Phương thức Toyota là để không hài lòng với tình trạng hiện tại, bạn phải liên tục hỏi, ‘Tại sao chúng ta phải làm điều này?’” Ở Toyota và trong Tư duy Tinh gọn, ý tưởng lặp lại chu trình thử nghiệm cải tiến là mãi mãi.

***
Đón đọc bài tiếp theo: 14 nguyên lí tinh gọn

Phan Thị Thanh Lương và Nguyễn Việt Khoa dịch từ “Lean Primer”, tác giả Craig Larman và Bas Vodde.


  1. Chúng tôi tránh thuật ngữ tiếng Nhật trừ khi không có thuật ngữ tiếng Anh để thay thế.
  2. Có những ngoại lệ, như những tiêu chuẩn về kế toán và an toàn.
  3. “năm” không phải là con số ma thuật, nó chỉ có nghĩa là “đào sâu”.
  4. “Giá trị trong mắt khách hàng” thừa nhận khách hàng lý tưởng.
  5. Có một số mô tả về Bán-tinh gọn, có giới thiệu ý tưởng giá trị kinh doanh nội bộ. Đây không phải là một phần của Tư duy tinh gọn, và ứng dụng của nó sẽ dẫn đến hạn chế cải tiến vì những thứ lãng phí có thể được dán nhãn một cách nhầm lẫn là giá trị.
  6. Đây là một phần của kĩ thuật tinh gọn có tên Ánh xạ Luồng Giá trị [RS99]
  7. Điều này cũng phù hợp với quan sát của nhiều người khác, như [Ward06], người đã ước tính tỉ lệ giá trị trung bình là 5% trong phát triển sản phẩm.
  8. Thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong tiếng Nhật là mura (sự biến thiên), muri (quá tải) và muda (các hành động không mang lại giá trị)

Tài liệu tham khảo
  • Toyota01 – Toyota Way 2001 của Toyota, xuất bản năm 2001 bởi Toyota Motor Company.
  • LH08 – Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way của Jeffrey Liker v{ Michael Hoseus xuất bản năm 2008 bởi McGraw-Hill.
  • OST08 – Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the World’s Best Manufacturer của Emi Osono, Norihiko Shimizu v{ Hirotaka Takeuchi xuất bản năm 2008 bởi Wiley.
  • Hayashi08 – “Top Engineer Explains How Toyota Develops People,” của Nanpachi Hayashi năm 2008 đăng trên Nikkei Business Online đ~ dịch sang tiếng Anh tại http://www.gembapantarei.com/2008/08/…
  • SF09 – The Birth of Lean biên tập bởi Koichi Shimokawa, Takahiro Fujimoto xuất bản năm 2009 bởi The Lean Enterprise Institute.
  • Imai86 – Kaizen: The Key To Japan’s Competitive Success, của Masaaki Imai xuất bản năm 1986 bởi McGraw-Hill.
  • RS99 – Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda của Mike Rother v{ John Shook xuất bản năm 1999 bởi Lean Enterprise Institute.
  • LM06a – The Toyota Way Fieldbook của Jeffrey Liker v{ David Meier xuất bản năm 2006 bởi McGraw-Hill.

phản hồi

Has one comment to “Nghệ thuật Cải tiến Liên tục”

You can leave a reply or Trackback this post.

Leave a Reply

Your email address will not be published.