NGỪNG THAN THỞ! ĐẾN YAHOO CÒN THẤT BẠI TRONG QUẢN TRỊ (PHẦN 2)

Mặc dù Mayer đã quyết định không sa thải 5.000 người hay 10.000 người trong suốt mùa thu 2012, nhưng cô vẫn muốn tìm cách để cắt giảm chi phí, hoặc ít nhất là kiểm soát chi tiêu của Yahoo. Cô ấy phải làm như vậy.

Kể từ khi gia nhập, cô đã phát hiện ra rằng Yahoo có nhiều nhân viên hơn số lượng 15.000 người được công bố trong báo cáo cho SEC. Ngoài ra còn có 3.000 nhà thầu khác trên toàn cầu, làm việc toàn thời gian, không có lợi ích. Trong khi đó, nhân viên toàn thời gian của Yahoo đã được trả lương cao hơn mức trung bình của ngành trong nhiều năm. Trong những năm hỗn loạn dẫn đến sự xuất hiện của Mayer, các CEO trước đây đã trả lương hậu hĩnh và tiền thưởng lớn cho nhân viên để họ không rời khỏi công ty.

Mayer biết cô cần phải thắt chặt hơn vào năm 2013. Mayer cũng tin rằng lực lượng lao động của công ty cần phải chất lượng hơn. Điều đó có nghĩa là cần tuyển dụng và giữ lại những người thể hiện tốt và sa thải những nhân viên kém.

Mayer tin rằng cô có một kế hoạch có thể đạt được cả hai mục tiêu cùng một lúc.

Kế hoạch này đã đưa một kỹ thuật quản lý vào Yahoo mà Mayer đã học được tại Google.

Bắt đầu từ năm 1999, đội ngũ quản lý của Google đã sử dụng một hệ thống được gọi là “Mục tiêu và Kết quả then chốt” gọi tắt là OKR để đo lường tính hiệu quả của nhân viên, các phòng ban và cả công ty của mình. Ý tưởng về OKRs đến từ nhà đầu tư Google ông John Doerr, một nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng. Doerr đã học được nó từ Andy Grove, người đã phát triển một hệ thống tương tự được gọi là “Quản lý bởi Mục tiêu” trong suốt thời gian điều hành thành công tại Intel.

Trong hệ thống OKR, mỗi nhân viên của Google sẽ đưa ra danh sách các mục tiêu định lượng mỗi quý. Nhân viên sẽ trình bày danh sách này cho người quản lý để đăng ký, khi đó các mục tiêu được phê duyệt sẽ được nhập vào mạng nội bộ của Google, tại đó mọi người trong toàn bộ công ty có thể nhìn thấy chúng. Trong quý tiếp theo, nhân viên sẽ gặp lại người quản lý, xem lại hiệu suất của họ và nhận điểm trên OKR của họ. Điểm số đó sẽ xác định tiền thưởng của nhân viên và khả năng tăng lương, một chuyển đổi hoặc thăng tiến trong công ty.

Bắt đầu từ tháng 9 năm 2012, Mayer đã giới thiệu một bản sao của OKRs cho Yahoo. Cô gọi họ là “Báo cáo hiệu suất hàng quý” hoặc QPR. Các nhân viên từ trợ lý trực tiếp của Mayer trở xuống đểu sẽ nhận được một số điểm mỗi quý, từ 1 đến 5. Điểm 1 có nghĩa là nhân viên liên tục “bỏ lỡ” mục tiêu, điểm 2 có nghĩa là nhân viên “thỉnh thoảng bỏ lỡ”, điểm 3 là “đạt được”, điểm 4 là , “vượt xa” và điểm năm là “vượt xa đáng kể”.

Mayer tung ra kế hoạch cắt giảm chi phí, cải thiện chất lượng của mình theo các giai đoạn. Đầu tiên, cô giới thiệu khái niệm mục tiêu cho nhân viên.

Sau đó Mayer thông báo “phân phối mục tiêu” cho công ty.

Trong thực tế, phân phối mục tiêu có nghĩa là Mayer muốn các nhà quản lý đưa một tỷ lệ phần trăm nhất định của các nhân viên mà họ quản lý thành 5 hạng. Mười phần trăm sẽ là “vượt xa đáng kể”, 25% cho “vượt xa”, 50 % cho “đạt được,” 10 phần trăm vào “thỉnh thoảng bỏ lỡ”, và 5% vào “bỏ lỡ.”

Sau đó, Mayer đưa ra các chính sách mới trong đó nhân viên đủ điều kiện nhận tiền thưởng, cơ hội thăng tiến và quyền chuyển đổi trong công ty sẽ dựa trên điểm số trung bình của họ trong ba quý vừa qua. Nhân viên có điểm số thấp nhất định sẽ bị yêu cầu rời khỏi công ty.

Trong năm đầu tiên của mình, kế hoạch dường như khả thi – hoặc ít nhất là hoàn thành hai mục tiêu của Mayer dành cho nó. Mayer cảm thấy trình độ tài năng của Yahoo đang tăng lên. Và, không cần trải qua bất kỳ cuộc sa thải gây mất tinh thần nào, Mayer đã có thể loại 600 nhân viên có hiệu suất thấp ra khỏi công ty.

Thật không may cho Mayer, kế hoạch cũng tạo ra một vài hệ quả không mong muốn.

Tác giả: Nicholas Carlson

Còn tiếp…