Xây dựng mạng lưới đội nhóm để vượt qua khủng hoảng

,

Một cấu trúc nhóm năng động, có tính cộng tác cao có thể giải quyết nhanh chóng vấn đề cấp bách của tổ chức. Sau đây là bốn bước để xây dựng mạng lưới đội nhóm. 

 

Bài viết này nằm trong chuỗi bài về “Lãnh đạo khủng hoảng”: phản ứng với sự bùng phát của đại dịch Corona và những thách thức trong tương lai. Bài viết tổng hợp tư duy và chuyên môn của McKinsey về năm hành vi giúp các nhà lãnh đạo điều hướng đại dịch và phục hồi từ đại dịch. Mỗi bài viết mô tả sự bình tĩnh có chủ ý, sự lạc quan; đưa ra quyết định trong bối cảnh không chắc chắn; thể hiện sự đồng cảm; và giao tiếp hiệu quả.

 

Hãy tưởng tượng bạn là một CEO theo nhiệm kỳ của một công ty dịch vụ công cộng. Bạn đã lãnh đạo công ty vượt qua các cơn bão và các sự kiện thời tiết khắc nghiệt khác. Bạn dựa trên một cuốn playbook, và sử dụng phong cách “ra lệnh và kiểm soát” để giải quyết các tác động chồng chất của các thảm họa tự nhiên. Nhưng bây giờ, bạn đang đối phó với COVID-19, một cuộc khủng hoảng không giống như bất cứ điều gì bạn đã từng trải qua. Chẳng có cuốn playbook về corona nào cả.

 

Những vị CEO của công ty dịch vụ công cộng này không phải là người duy nhất. Các nhà lãnh đạo trong các ngành công nghiệp khác cũng không thể phản ứng với Covid 19 như các sự kiện  họ đã trải qua trước đó hay đã được đào tạo. Mỗi người riêng lẻ không ai có câu trả lời. Trên thực tế, để hiểu được tình hình hiện tại bạn sẽ cần kết nối với nhiều người hơn nữa.

 

Trong môi trường thay đổi nhanh chóng hiện nay, mọi người cần phải phản ứng với những trường hợp khẩn cấp mà không có giám đốc điều hành cấp cao hay lối quản trị truyền thống làm mọi thứ chậm lại. Chờ đợi để đưa ra quyết định hay chờ đợi để phê duyệt là thứ tồi tệ nhất. Tuy nhiên, một số mức độ phối hợp giữa các nhóm và hoạt động lại rất quan trọng đối với khả năng phản ứng hiệu quả của tổ chức. Vậy làm thế nào để bạn làm được điều này? Làm thế nào để bạn thực hiện những điều dường như không thể?

 

Câu trả lời là: tạo ra một mạng lưới đội nhóm mạnh mẽ, được trao quyền để hoạt động bên ngoài cấu trúc phân cấp và quan liêu hiện tại của tổ chức.

 

Để đối phó với Covid 19, mọi tổ chức cần dịch chuyển theo hướng này. Các công ty đang lập những trung tâm kiểm soát hoạt động vận hành quan trọng của công ty, và các nhóm phản ứng với khủng hoảng khác để đối phó với các ưu tiên và thách thức thay đổi nhanh chóng. Họ thấy rằng các nhóm này đưa ra quyết định nhanh hơn, tốt hơn và nhiều người đang tự hỏi làm thế nào họ có thể tái tạo nỗ lực này trong các bộ phận khác của tổ chức.

 

Tạo ra một trung tâm phản ứng nhanh là bước đi đúng đắn đầu tiên, nhưng các nhà lãnh đạo không nên dừng lại ở đó. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ tập trung vào các bước mà các nhà lãnh đạo nên thực hiện để tạo ra một mạng lưới các nhóm gắn kết và thích nghi, thống nhất bởi một mục đích chung, thu thập thông tin, đưa ra các giải pháp, đưa chúng vào thực tiễn, cải tiến kết quả và thực hiện nhanh chóng.

 

Bốn bước xây dựng mạng lưới đội nhóm

 

1.Khởi động nhóm nhanh chóng và xây dựng nhóm trong quá trình làm việc

 

Tạo các nhóm sẽ giải quyết các ưu tiên chiến lược hiện tại và các thách thức chính mà tổ chức phải đối mặt. Đây là bước đầu tiên cần làm.

 

Nhưng các nhà lãnh đạo cũng nên hiểu rằng những sai lầm sẽ xảy ra. Có thể các nhóm này sẽ không phải là những người phù hợp trong một tháng đầu tiên, nhưng mô hình được xây dựng linh hoạt và thay đổi khi điều đó xảy ra. Các nhóm phải đưa ra quyết định tốt nhất có thể với thông tin mình có được. Đừng lo lắng về sự hoàn hảo; điều quan trọng là thúc đẩy các nhóm hành động và để họ nhanh chóng khắc phục sai lầm.

 

Bản thân mạng lưới các nhóm phải được xây dựng để tìm hiểu, sử dụng thông tin để cập nhật các hành động và chiến lược. Trong một cuộc khủng hoảng về sự không chắc chắn, mạng lưới nhóm cần thúc đẩy thử nghiệm, đổi mới và học hỏi liên tục giữa các nhóm với nhau, giống như một mạng lưới thần kinh, trong đó toàn bộ não bộ tất nhiên sẽ thông minh hơn rất nhiều so với từng bộ phận riêng lẻ. 

 

Sự phát triển bắt đầu khi đội ngũ điều hành cấp cao, hoặc các nhà lãnh đạo, người cố vấn đáng tin cậy, tạo ra một trung tâm chỉ đạo và điều phối phản ứng, và một số nhóm liên quan hoạt động như những người phát ngôn. Các nhóm này nhận diện và làm nổi lên các thách thức để nhóm trung tâm đặt ưu tiên giải quyết. Trong bối cảnh khủng hoảng COVID-19, các ưu tiên đầu tiên có thể là bảo vệ lực lượng lao động, rủi ro chuỗi cung ứng, sự tham gia của khách hàng và kiểm tra căng thẳng tài chính.

 

Mô hình này giúp bạn dễ dàng thêm một nhóm khi bạn gia tăng nhu cầu hoặc giải tán một nhóm khi nhóm đã hoàn thành mục tiêu và không có nhu cầu nữa.

 

Điều quan trọng là phải tách hai nhóm riêng biệt: một nhóm đầy sự minh mẫn và khôn ngoan, đảm bảo nhận thức được tình huống, và một nhóm lên kế hoạch trước, suy nghĩ trước các kịch bản để phục hồi và hoạt động sau khi phục hồi. Mỗi đội chỉ nên có ít người nhưng đa dạng kỹ năng để đảm bảo có một nhóm liên chức năng, hành động với một nhiệm vụ rõ ràng.

 

Người lãnh đạo nên nói rõ với tất cả các thành viên của tổ chức, bao gồm cả những người trong các bộ phận của doanh nghiệp đang hoạt động bình thường, rằng các nhóm được trao quyền này sẽ được đưa ra các quyết định có thẩm quyền và không cần sự cho phép của người khác. (Mặc dù vậy thì nhóm này có thể tham khảo và lấy ý kiến từ trung tâm kiểm soát dù họ không cần phải được chấp thuận mới thực hiện)

 

Tiếp theo là chọn các trưởng nhóm. Những cá nhân này thường là người đưa ra và đảm nhiệm các sáng kiến ​​quan trọng. Những người được chọn phải là người phù hợp với nhiệm vụ được giao: người giải quyết vấn đề một cách sáng tạo với các kỹ năng, tư duy phê phán, kiên cường và chiến đấu đã được thử nghiệm. Họ cũng nên độc lập và cởi mở với một loạt các quan điểm khác nhau. Trên hết, họ cần sẵn sàng nói những gì cần nói, và đưa ra những quyết định khó khăn.

 

Khi làm việc với các trưởng nhóm hãy ghi nhớ rằng những kỹ năng, kinh nghiệm và quan điểm nào là quan trọng nhất. Mỗi nhóm phải đại diện cho một mặt cắt ngang của các quan điểm quan trọng. Bên cạnh chuyên môn kỹ thuật mà các thành viên mang lại, bạn cần tìm kiếm người giải quyết vấn đề, người sẽ đưa ra các cách làm sáng tạo và có thể học hỏi nhanh chóng.

 

Giống như với các trưởng nhóm, bạn cần những cá nhân có óc phán đoán, phê phán, can đảm để đưa ra quyết định táo bạo và khả năng cân nhắc đánh đổi và tin tưởng vào dữ liệu. Các thành viên trong nhóm cũng cần nhận ra khi nào cần có chuyên môn cụ thể để đẩy sự có mặt của các chuyên gia vào khi thích hợp.

 

Điều quan trọng là mỗi nhóm cũng phải xem xét tiếng nói của những người ở “đường biên giới” của tổ chức, trực tiếp đối mặt với khủng hoảng. Mặc dù họ không có cấp bậc cao trong hệ thống phân cấp, nhưng những người này rất gần gũi nhất với khách hàng, họ chính là những người mang đến những thông tin cho bạn.

 

Ngay khi các nhóm được thành lập, các nhà lãnh đạo nên trao quyền cho họ đưa ra quyết định nhanh chóng. Để làm được điều này nhóm cần có nhóm trưởng, mục đích rõ ràng cho phép họ đưa ra quyết định trong một tập hợp các tham số. Điều này cải thiện cả tốc độ và chất lượng của việc ra quyết định. Nó cũng cho phép các nhóm đáp ứng nhu cầu năng động của môi trường bên ngoài. Đây chính là một trong những thế mạnh của phương pháp mạng lưới nhóm.

 

2. Làm việc độc lập nhưng vẫn kết nối

Sau khi đã có các nhóm nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng giao tiếp đa chiều đang diễn ra, không chỉ giữa các nhóm trong mạng lưới mà còn giữa các nhóm này và các thành viên còn lại của tổ chức.

 

Để làm được điều này, cần có sự phối hợp ổn định với nhóm trung tâm, có thể thông qua các cuộc họp đứng hàng ngày. Các trung tâm có thể kiểm tra tiến trình đang được thực hiện và tìm cách hỗ trợ các nhóm.

 

Tại thời điểm này, đã đến lúc nhà lãnh đạo bước vào vai trò là chất xúc tác và huấn luyện viên. Là chất xúc tác, các nhà lãnh đạo nên xác định các cơ hội, tạo kết nối giữa các nhóm, khơi gợi ý tưởng cho các nhóm để xem xét và cung cấp các nguồn lực để thúc đẩy những nỗ lực đó. Là huấn luyện viên, các nhà lãnh đạo nên thường xuyên tham gia với các trưởng nhóm và các thành viên, giải quyết các rào cản và giúp họ vượt qua các thử thách.

 

Bước thứ hai là một bước cân bằng: khi mạng lưới hình thành và số lượng nhóm tăng lên và các nhóm tạo ra mối liên hệ của riêng họ, nhà lãnh đạo trao quyền xuống dưới và ra ngoài nhiều hơn nhưng cũng cần gắn bó chặt chẽ hơn.

 

Câu hỏi quan trọng đối với các nhà lãnh đạo lúc này là: Người lãnh đạo trung tâm có dẫn dắt và hỗ trợ nhóm hiệu quả không? Nếu không, hãy giúp họ cải thiện hoặc loại bỏ các vấn đề. Mục tiêu ở đây là trao quyền cho các nhóm và hỗ trợ họ cùng một lúc, mà không cần tham gia quá sâu vào việc quản lý. 

 

Đặc biệt các nhà lãnh đạo và cố vấn thân cận của họ sẽ cần tập trung vào cách phân bổ ngân sách và con người trong các nhóm, đảm bảo rằng các nhiệm vụ được ưu tiên cao nhất có nguồn lực cần thiết, thu nhỏ, thậm chí loại bỏ, và thành lập các nhóm mới khi hoàn cảnh thay đổi.

 

3. Triệt để tính minh bạch và xác thực

Trong đại dịch Covid 19, chúng tôi đã thấy các nhà lãnh đạo đã hành xử táo bạo, đặt ưu tiên cho các tổ chức của họ, tìm kiếm bên ngoài các kênh truyền thống để mua thiết bị cần thiết, tuyên bố khủng hoảng ảnh hưởng đến họ  như thế nào và thực tế những thách thức phía trước.

 

Trong mạng lưới các nhóm, cách tiếp cận truyền thông của nhà lãnh đạo sẽ thúc đẩy một môi trường hợp tác, minh bạch và an toàn tâm lý. Điều này rất quan trọng đối với thành công của mạng lưới.

 

Sự hợp tác và minh bạch được tạo nên khi các cá nhân trong một tổ chức cảm thấy an toàn về mặt tâm lý. Các nhà lãnh đạo nên nhận ra những người đang chấp nhận rủi ro thông minh, có sự khác biệt trong giao tiếp, đồng cảm với những người lo lắng và thừa nhận sai lầm của họ với người khác. 

 

Khi cuộc khủng hoảng nổ ra và những nhu cầu mới xuất hiện, cấu trúc ứng phó với khủng hoảng sẽ phát triển, mở rộng một cách tự nhiên từ các nhóm phản ứng ban đầu để bao gồm các chuỗi phụ bổ sung xung quanh. Các nhóm có công việc liên quan đến nhau, nên kết nối trực tiếp với nhau, không nhất thiết phải chuyển sang trung tâm để chia sẻ thông tin và đưa ra quyết định chung.

 

Khi các nhà lãnh đạo thúc đẩy kết nối giữa và giữa các nhóm, điều đó sẽ đưa mô hình ra khỏi một trung tâm và tạo ra một mạng lưới rộng lớn hơn. Trong giai đoạn này, bạn có thể làm tất cả những gì bạn đã làm ở bước hai, nhưng bây giờ các nhóm có thể chỉ ra cách làm ấy không hiệu quả. Một phần của sự minh bạch triệt để trong giai đoạn này được thể hiện ở chỗ các nhóm có thể nói kế hoạch của chúng ta không đủ tốt, chúng ta cần một hoặc một vài nhóm mới.

Tạo ra sự an toàn tâm lý từ trên xuống càng trở nên quan trọng hơn trong thời kỳ khủng hoảng, khi mọi người quan tâm đến phúc lợi của chính họ và những người khác. Các thành viên trong nhóm phải tin tưởng lẫn nhau đủ để chia sẻ thông tin với tập thể và tiếp tục thử nghiệm sau khi mắc lỗi. Nếu không, mạng mới có thể không tạo ra kết quả.

4.Turbocharge tự tổ chức.

Sau khi mạng lưới ban đầu của các nhóm được thiết lập và sau khi có sự hỗ trợ từ lãnh đạo trong giai đoạn đầu tiên, mạng lưới sẽ bắt đầu giai đoạn tự duy trì và tự quản lý.

Mạng lưới bắt đầu làm việc nhiều hơn với các điểm đối chọi trực tiếp với cuộc khủng hoảng. Khi các vấn đề được giải quyết, một số nhóm có thể được giải tán.

 

Khi số lượng người và nhóm tăng lên trong mạng lưới như ở mục 3 và 4 của hình trên, có ít kết nối xảy ra hơn nhưng điều đó có ý nghĩa của nó. Nó thể hiện rằng mọi người biết ai sẽ đi làm nhiệm vụ gì. Đồng thời, quá nhiều kết nối cho mỗi người cũng có thể dẫn đến quá tải (quá nhiều email, cuộc họp, liên lạc và điểm tiếp xúc). 

 

Trong một mạng hoạt động tốt, Các trung tâm trung tâm vẫn kết nối với tất cả các hoạt động, nhưng đừng để mình trở thành một nút cổ chai làm chậm phản ứng.

 

Điều quan trọng cần lưu ý là mạng lưới các nhóm được trao quyền không bao gồm quyền đối với tất cả các hoạt động của tổ chức. Vẫn còn một tập hợp các chức năng cốt lõi hoạt động theo cách truyền thống hơn, trong đó các cấu trúc tổ chức bình thường vẫn đang hoạt động và thực hiện các nhiệm vụ điển hình của chúng theo cách truyền thống.

Kết Luận

Tổ chức nhóm theo kiểu mạng lưới có thể giúp tổ chức phản ứng nhanh hơn với những thách thức do đại dịch gây ra. Nó yêu cầu sự đồng cảm, khả năng giao tiếp và ra quyết định rõ ràng, chỉ ra con đường trở thành một tổ chức năng động hơn, linh hoạt hơn.

 

Những thời điểm không chắc chắn này cũng có thể thúc đẩy các nhà lãnh đạo nhìn lại loại hình tổ chức, văn hóa và mô hình hoạt động nào họ muốn áp dụng, đưa ra quyết định thay đổi và bắt đầu một mô hình hoạt động mới ngay khi “bình thường mới” quay trở lại.